انصراف از برون سپاری و جرقه احیای تولید داخلی

بیش از 50 سال پیش، در منطقه اپلاینس پارک لوییزویل، در ایالت کنتاکی آمریکا، شرکت جنرال الکتریک به میزان 2/1 میلیون دلار در UNIVAC، به عنوان اولین کامپیوتری که در امور بازرگانی ایالات متحده به کار گرفته شد، سرمایه‌گذاری کرد. این کامپیوتر به اندازه یک گاراژ کوچک بود، تقریبا 13600 کیلوگرم وزن داشت و یک روز کامل طول می‌کشید تا محاسبات خود را انجام دهد. با این حال، این کامپیوتر منشأ تحولی بزرگ بود. در حقیقت، رابی اوزبورن در سال 1954 در مطلبی پیش‌بینی کرده بود که جنرال الکتریک با استفاده از UNIVAC برای پردازش داده‌های کسب‌وکار خود، عصر جدیدی از صنعت را به وجود خواهد آورد. او در این باره گفته بود: «برنامه‌ریزی مدیریتی برای استفاده از اولین UNIVAC در کسب‌وکار ممکن است در نهایت توسط تاریخ نگاران به عنوان بنیان‌گذاری دومین انقلاب صنعتی جهان ثبت شود؛ همان طور که کارگاه اتوماتیک ژوزف جکوارد در سال 1801 یا مطالعات فردریک تیلور در مورد اصول مدیریت علمی در صد سال بعد از آن، نقاط عطفی در تاریخ کسب‌وکار محسوب می‌شوند.»

امروز بار دیگر سرمایه‌گذاری در فناوری اطلاعات جدید در حال شکل‌گیری است. تابستان 2011 ما یک مرکز داده مدرن در یکی از ساختمان‌های اصلی مجموعه جنرال الکتریک افتتاح کردیم. این مرکز با چندین سرور به اندازه یخچال مجهز شده که قدرت پردازش آن میلیون‌ها برابر بیشتر از کامپیوترهای UNIVAC است. این تجهیزات 350 وات را در هر 01/0 مترمربع منتقل می‌کند که تولید برق و بازدهی خنک‌سازی را به میزان قابل توجهی افزایش می‌دهند. همچنین باعث شده بازدهی تامین برق بدون وقفه به 99 درصد برسد.

مرکز داده 40 میلیون دلاری و یک پروژه IT چند لایه‌ای برای جایگزینی 330 سیستم در کسب‌وکار با نرم افزار مجتمع، تنها بخشی از سرمایه‌گذاری بزرگ‌تر 800 میلیون دلار شرکت در لوییزویل آمریکا است. جنرال الکتریک قصد دارد تا با سرمایه‌گذاری‌های خود در این زمینه تا سال 2014 حدود 1000 شغل دیگر در آمریکا ایجاد کند.

اگرچه IT ستون کسب وکار ما است و برای موفقیت، اشتغالزایی و رشد ما حیاتی است، مرکز داده به تنهایی نمی تواند یک انقلاب صنعتی دیگر ایجاد کند. اما نقشی که در کمک به ایجاد بازدهی، بهره‌وری و کیفیت ایفا می‌کند، نماد تغییر در اپلاینس پارک است، منطقه‌ای که کل خط تولید جنرال الکتریک و روش تولید محصولات ما در آن قرار دارد. ما در برخی موارد، کارخانه‌هایی را که 15 سال تعطیل بوده‌اند، احیا می‌کنیم. کاری که جنرال الکتریک در اپلاینس پارک انجام می‌دهد و کاری که کارمندان شرکت در لابراتوارهای تحقیقاتی و در بستر کارخانه در سراسر آمریکا انجام می‌دهند، گویای چگونگی تصمیم‌گیری‌های ما در مورد محل تولید محصولات است. این موضوع نشان می‌دهد که وقتی ما روی افراد و تکنولوژی‌هایمان سرمایه‌گذاری می‌کنیم و مدل‌های کسب وکار جدید ایجاد می‌کنیم، می‌توانیم تولید را به داخل آمریکا برگردانیم و به سودآوری برسیم.

این به این معنی نیست که آنچه انجام داده‌ایم را نقض می‌کنیم و از انجام تحقیق و توسعه و تولید در خارج آمریکا دست کشیده‌ایم. حقیقت این است که قصد داریم همیشه در اقتصاد جهانی که رقابت در آن سخت‌تر است، مشتریان تقاضای بیشتری دارند و سرعت تغییر بیشتر است، نقش داشته باشیم. برای برنده شدن، باید در صحنه باشیم و هر جایی که کسب‌وکارمان را انجام می‌دهیم، پیشرفت کنیم. پس باید برای تولید بهترین محصولات و خدمات با کمترین هزینه، مناسب‌ترین مکان را پیدا کنیم. بنابراین به برون‌سپاری کالاها و تولیدات صنعتی خود به خارج ادامه می‌دهیم تا در مراکز تحقیق و توسعه خود در سراسر جهان سرمایه‌گذاری کنیم و با کمترین هزینه‌ها به استعدادها دسترسی یابیم و به مشتری نزدیک باشیم. این موضوع برای آمریکا بد نیست. حقیقت این است که هزاران هزار شغل در آمریکا به دلیل توانایی ما برای رقابت در سطح جهانی به وجود آمده است.

اما امروز برون سپاری ما در شرکت جنرال الکتریک کمتر شده و بیشتر تولید ما در داخل صورت می‌گیرد. ما در سال‌های 2010 و 2011 بیش از 7000 شغل در بخش تولید آمریکا ایجاد کرده ایم. موفقیت ما در بستر کارخانه مبتنی بر نوآوری انسانی و فنی است؛ کلیدهایی که به نوسازی تولید صنعتی آمریکا منجر می‌شود. وقتی در مورد مکان تولیدمان تصمیم می‌گیریم، این سوال پیش می‌آید که «آیا نیروی کار و تکنولوژی در آمریکا مزیت رقابتی برای ما ایجاد می‌کنند؟» پاسخ این سوال، به طور فزاینده‌ای مثبت است.

 

نوآوری انسانی در اپلاینس پارک

حدود 30 سال پیش که کسب وکار سودآوری کمتری داشت، جنرال الکتریک در ترکیبی از اقدامات برای سرمایه‌گذاری مشترک و برون سپاری، تولیدات خود را به کشورهایی که در آن هزینه تولید پایین بود، منتقل کرد. این تصمیم نسبتا ساده‌ای بود. ما برند شناخته شده‌ای بودیم و مشتریان وفاداری داشتیم؛ چه محصولاتمان ساخت کنتاکی آمریکا بود و چه ساخت کره، این دو ویژگی همچنان ادامه داشت. استدلال ما این بود که اگر بتوانیم هزینه‌های خود را به میزان کافی کاهش دهیم، می‌توانیم به سرعت کاهش سودآوری را جبران کنیم. در این کار ما تنها نبودیم. بسیاری از کسب وکارهای دیگر برون سپاری در بازارهای نوظهور را به عنوان یک راه‌حل انتخاب کرده بودند.

اما برای نوع کسب‌وکار ما، بازارهای نوظهور در نهایت شرایط دیگری را به وجود آوردند که رقابت از سوی عرضه‌کنندگان قدیمی محصولات شرکت ما، به خصوص در آسیا بود. وقتی این رقبا خطوط تولید خود را توسعه دادند و هزینه‌های خود را کم کردند، حتی مشتریانی که پیش از آن فقط با یخچال‌ها و خشک کننده‌های صنعتی جنرال‌ الکتریک آشنا بودند، محصولات جایگزین را شناسایی کردند. نیروهای دیگر نیز در این میان تاثیر داشتند. هزینه‌های حمل از طریق کشتی و مواد اولیه در حال افزایش بود، سطح دستمزدها در چین و کشورهای دیگر افزایش یافته بود و ما کنترل زنجیره عرضه را از دست داده بودیم. همچنین نوسانات ارزی بازارهای نوظهور پیچیدگی ماجرا را افزایش داد. در نهایت، به این نتیجه رسیدیم که از قابلیت تولید در داخل استفاده کنیم. پیش از آن، بیشتر کار طراحی تجهیزات در داخل آمریکا انجام می‌شد و در دوره‌ای که سرعت در بازار مهم‌ترین موضوع است، جداسازی طراحی و توسعه از بخش تولید معنی نداشت.

مبادلات پیچیده همواره بخشی از تصمیم‌گیری برای مکان تولید بوده، اما وقتی این گونه مبادلات در سال 2008 تغییر یافت، به این نتیجه رسیدیم که برون سپاری به عنوان یک مدل کسب‌وکار برای جنرال الکتریک منسوخ شده است. در حقیقت، باید بگویم که ما در یک موقعیت بحرانی قرار داشتیم. حتی به فکر فروش شرکت افتادیم، اما در عوض تصمیم گرفتیم محصولات جدیدی تولید کنیم که برای باقی ماندن در میدان رقابت و پیروزی در آن، نیازمند آنها بودیم. برای انجام این کار باید به سرعت و به طور چشمگیری تغییر می‌کردیم. مساله‌ای که با آن روبه رو بودیم این بود که کجا و چگونه باید سرمایه‌گذاری کنیم. در اقتصاد امروز، نمی توانید فقط بپرسید «بازار در کجا قرار دارد؟ تجربه مشتری ما چیست؟ بازیابی رقابت پذیری، ارزش آفرینی برای مشتری و بازگشت سرمایه سهامداران، نه تنها نیاز به سرمایه‌گذاری دارد، بلکه رویکرد کاملا جدیدی نیز که تضمین کند بهترین کارمندان را به کار گرفته‌ایم و به آنها برای انجام کارشان قدرت و اختیار داده ایم، مورد نیاز است. استراتژی کسب وکار ما دیگر نمی تواند بر استفاده از کارمندانی متکی باشد که دستشان بسته است. ما باید محیط کاری آنها را تغییر دهیم و نیروی کار را در همه امور، از طراحی تا تولید و مونتاژ درگیر کنیم. این کار نوآوری انسانی است.

نوآوری انسانی سه عامل کلیدی دارد. اولین عامل ایجاد قابلیت نوآوری درون سازمانی است. این موضوع را در شرکت جنرال الکتریک در منطقه لوییزویل با استخدام بیش از 300 طراح صنعتی، مهندس و دیگر کارمندان حقوق بگیر با مهارت‌ها و تخصص‌های جدید در حوزه‌های تکنولوژی وایرلس و تولید صنعتی پیشرفته، سرمایه‌گذاری در تحقیق برای پیش بینی و شناخت گرایش مشتری و ایجاد زیرساخت IT، عملی کرده‌ایم.

عامل دوم، تولید مقرون به صرفه است. در منطقه اپلاینس پارک، ما سیستم مدیریت فردی را برداشته و یک گروه فکری را جایگزین آن کردیم. با این رویکرد طراحان، مهندسین و کارگران خط مونتاژ با همدیگر بهترین روش را برای تحقق اهداف تعیین می‌کنند. به عنوان مثال، می‌دانیم که یکی از کلیدهای موفقیت کاهش مدت زمان تولید در هر واحد است. خود تیم تصمیم می‌گیرد چگونه این برنامه را عملی کند. مدیران آیتم‌های عملی و برنامه‌های خود را اعلام می‌کنند و کارمندان در برابر آن احساس مسوولیت دارند. اگر به ایده‌ای برای طراحی دوباره یک وسیله برسند که وزن کمتری دارد، از اجزای کمتری تشکیل شده و هزینه مواد اولیه آن کمتر می‌شود، می‌توانند به ساخت آن اقدام کنند. به عنوان مثال، در برخی کارخانه‌ها، ساخت یک یخچال صنعتی 9 ساعت زمان می‌برد. کارمندان ما در لوییزویل تصمیم دارند این زمان را به بیش از نصف کاهش دهند.

سومین عامل در نوآوری انسانی مدلی جدید برای روابط نیروی کار است که در قرارداد دستمزد رقابتی بین کارگران اتحادیه و مدیریت ما مشهود است. ابتدا ایجاد زمینه مشترک برای آنها کار آسانی نبود. هر دو طرف مجبور بودند با واقعیت‌های تازه‌ای روبه رو شوند، تصمیمات سختی بگیرند و امتیازات را بپذیرند. در نهایت اتحادیه با دستمزد اولیه پایین تر برای افرادی که تازه استخدام شده بودند موافقت کرد. در عوض ما قول دادیم که شغل‌های جدید در لوییزویل ایجاد کنیم و در صورتی که اتوماسیون جدید با تولید پیشرفته همراه شود، فردی را اخراج نکنیم و او را در پست دیگری به کار بگیریم. روابط نیروی کار با مدیریت اگر بر اساس صداقت و احترام متقابل باشد و دو طرف بدانند که موفقیت سازمان به نفع هر دو آنها است، به مزیت رقابتی منجر می‌شود.

یکی از نتایج رویکرد جدید ما برای تولید این بود که در سال 2009 اعلام کردیم قرار است جنرال الکتریک آبگرمکن هیبریدی GeoSpring را در اپلاینس پارک بسازد؛ یعنی خط تولید جدیدی که برای اولین بار در 50 سال گذشته به لوییزویل انتقال داده بودیم. شش ماه بعد، تولید یک لباسشویی و خشک کننده جدید را اعلام کردیم. در اکتبر 2010 اعلام کردیم که قصد داریم چهار مرکز برای طراحی و تولید یخچال‌هایمان در خود آمریکا ایجاد کنیم. وقتی این مراکز تکمیل شوند، جنرال الکتریک در میان تولیدکنندگان تجهیزات و ماشین‌آلات، بالاترین درصد یخچال‌های ساخت آمریکا را ارائه خواهد کرد. تا پایان سال 2013 ما به طور کامل کلیه خطوط تولیدمان را طراحی مجدد خواهیم کرد و هزاران آمریکایی را به سر کار باز خواهیم گرداند که بیشتر این اشتغالزایی در اپلاینس پارک خواهد بود. مهم‌تر از آن، پیروزی ما در بازار با سرمایه‌گذاری در تولید آمریکا و نیز تغییر آن با نوآوری انسانی، حتمی است.

 

نوآوری فنی

ما در کسب‌وکارمان سرمایه‌گذاری در محصولات جدید را همچنان ادامه می‌دهیم، چون نوآوری فنی، کلید دیگری برای احیای تولید در هر کشوری است. در همین راستا، قرار است در سال 2013 جنرال الکتریک در منطقه‌ای در جنوب اپلاینس پارک، تولید تاسیسات صنعتی جدیدی را آغاز کند تا تقاضای جهانی برای موتورهای جت جنرال الکتریک را پاسخ گوید. برای این محصول جدید 60 میلیون دلار سرمایه‌گذاری و ایجاد 250 شغل جدید در نظر گرفته شده است. همچنین در پاییز 2011 طرح هایی را در دیگر ایالت‌های آمریکا اعلام کردیم. دلیل ما برای این سرمایه‌گذاری‌ها تکنولوژی و پیچیدگی تولیدات صنعتی پیشرفته، مدل سازی کامپیوتری و علوم مواد بوده است. من معتقدم این سطح از پیچیدگی در هیچ کجای دیگری به جز آمریکا اجرایی نیست.

دیدگاه مردم نسبت به بازار، دیدگاه داروینی است. آنها معتقدند آمریکا و دیگر اقتصادهای توسعه یافته، در یک تکامل تدریجی از کشاورزی به تولید صنعتی و بعد به تولید خدمات تکمیل یافته‌اند، اما سقوط صنعتی این کشورها اجتناب ناپذیر نیست. چین به دلیل سرمایه‌گذاری در تکنولوژی به سرعت در حال رشد است. بنابراین ما نباید از این واقعیت بترسیم، بلکه باید از این رقابت انگیزه به دست آوریم.

برای مواجه شدن با این رقابت، تولیدکنندگان در هر کشوری به هسته پرقدرتی از نوآوری و یک نظام مالی پایدار نیاز دارند که از کسب وکارهای کوچک و متوسط و شرکت‌های صنعتی حمایت کند. همچنین زیرساخت‌های مدرن برای حمایت از تولید که بخش خصوصی می‌تواند در سرمایه‌گذاری آن کمک کند مورد نیاز است و آخرین مورد، تیم کاری آموزش دیده و ماهر است.

وجود این موارد ضروری است. اما قبل از آن، انگیزه برای عمل مهم است. اگر ما از وارد شدن به بازی بترسیم، هیچ یک از این کارها عملی نمی‌شوند. همه باید باور کنند که طراحی، توسعه و تولید در داخل کشورشان امکان‌پذیر است. پس از آن باید به دنبال یافتن روش‌هایی برای همکاری و ایجاد سرمایه‌گذاری‌های لازم باشیم.

منبع : دنیای اقتصاد

/ 0 نظر / 3 بازدید