منطقه طلایی مدیریت
Golden situation management=People + Organization + environment
درباره وبلاگ
عظیم جعفری

فوق لیسانس مدیریت مالی حسابرس ارشد مالیات

نويسندگان
۱۳٩٠/٩/٢۸ :: ۱:٢٦ ‎ب.ظ ::  نويسنده : عظیم جعفری

انقلاب دیجیتالی «P&G»

روبرت مک دونالد، مدیر ارشد اجرایی شرکت پیتر اند جورج می‌خواست تا کالاهای مصرفی خود را آنقدر غول‌پیکر کند که به لحاظ تکنولوژیک قدرتمندترین کمپانی شود، اما چگونه؟

روبرت مک‌دونالد این ماموریت را برای شرکت خود برگزید: P&G غنی‌ترین کمپانی جهان به لحاظ تکنولوژی شود. برای رسیدن به این نقطه، او که تجربه 31 سال کار در شرکت و کاپیتانی ارتش ایالات‌متحده را در سابقه خود داشت به کاربرد تکنولوژی دیجیتال و ابزارهای تحلیلی پیشرفته در هر جنبه از عملیات و فعالیت‌های P&G فکر کرد: از اینکه چگونه پیکره کالاهای مصرفی، خود یک مولکول در لابراتوارهای تحقیقاتی


شرکت هستند، تا این جا که رابطه با خرده‌فروشان چگونه حفظ می‌شود و تغییر می‌کند، چگونه شرکت محصولات خود را می‌سازد، برند خود را ایجاد می‌کند و با مشتریان تعامل دارند. منفعت این کار (بهره‌گیری از تکنولوژی دیجیتال) در چیست؟ نوآوری بیشتر، قابلیت تولید بالاتر، هزینه‌های کمتر و وعده رشد بالاتر.

مطلب زیر خلاصه‌ای است از مصاحبه مکنزی با آقای مک‌دونالد درباره ماهیت و پیشرفت اقدامات شرکت در جهت دیجیتالی شدن و همینطور تاثیر این کار برای افراد مرتبط با برند P&G و فرهنگ سازمانی این شرکت.

 

شهودهای به موقع و آنی (real time)

مقصود ما در P&G تماس یافتن با زندگی‌ها و بهبود آنها است؛ هر آنچه ما می‌کنیم در این زمینه است. با تکنولوژی دیجیتال، اکنون یک رابطه فرد به فرد و رودر رو با هر مشتری در سراسر جهان ممکن شده است. هر چه این رابطه خصوصی‌تر باشد، امتناع از آن غیرممکن‌تر است. ما می‌خواهیم همان شرکتی باشیم که آن روابط گریزناپذیر را با برند خود خلق کنیم و تکنولوژی دیجیتال، ما را در این راه توانمند ساخته است.

یک روش برای تحقق این هدف، از طریق بازخورد مشتری است. در سال 1984، همان زمانی که من مدیر برند تاید بودم، نوار کاست کامنت‌های مشتریان در یکی از 1-800 خط موجود را می‌گرفتم و در راه خانه داخل ماشین به آن گوش می‌دادم. سپس وقتی به اداره بازمی‌گشتم، نامه‌هایی را که دریافت کرده بودیم می‌خواندم و واکنش نشان می‌دادم. امروزه، آشکار است که این کارها کافی نیستند، بلاگ‌ها و صفحه‌های شخصی و همه نوع اطلاعات دارید.

و بنابراین، چیزی را به نام «موج ضربه‌ای مشتری» توسعه دادیم که از تحلیلی بیزی(Bayesian analysis ) بهره می‌برد تا دنیای کامنت‌ها را پویش کند، آنها را بر حسب هر برند منفرد دسته‌بندی کند و سپس هر کدام را در صفحه فرد مربوطه ثبت نماید. من شخصا کامنت‌های برند P&G را می‌بینم. این کار به ما اجازه می‌دهد تا در برابر آنچه در بازار رخ خواهد داد، عکس‌العمل بهنگام نشان دهیم، زیرا ما می‌دانیم که اگر اتفاقی در یک وبلاگ بیفتد و ما فورا واکنش نشان ندهیم ــ یا حتی بدتر، اصلا خبردار نشویم ــ آن زمان که به خود بیاییم و دخالت کنیم، ممکن است اوضاع از کنترلمان خارج شود. تکنولوژی همچنین به ما اجازه می‌دهد چیزهایی را بهبود ببخشیم که در حال حاضر هنوز کار می‌کنند. برای مثال، ما در آستانه معرفی محصولی هستیم با نام «داونی» که می‌توانید به مواد شستشویتان اضافه کنید؛ کامنت‌های بهنگام از سوی مشتریان درباره‌ خواص محصول اکنون به ما کمک می‌کند بفهمیم چگونه به بهترین وجه ممکن تلاش‌های بازاریابی خود را شکل دهیم.

از کارخانه تا قفسه

از دیدگاه عملیاتی، ما معتقدیم که برای موفق شدن باید به بهبود قابلیت تولید خود ادامه دهیم و فعال و غنی بودن در تکنولوژی‌های دیجیتال ما را در این راه یاری می‌دهد. پس ما داریم عملیات خود را در هر جایی دیجیتالی می‌کنیم ــ از واحدهای تولیدی گرفته تا انبارها و مغازه‌هایی که مشتریان برای خرید محصول ما به آن مراجعه می‌کنند. ما معتقدیم که دیجیتال شدن منبع مزیت رقابتی است.

به عنوان مثال ما در پلنت‌های تولیدی‌مان سیستم‌هایی داریم که به افراد اجازه می‌دهد از آی‌پد برای دانلود داده‌های خط تولید در همان لحظه استفاده کنند و این داده‌ها را به مکانی منتقل نمایند که محل جمع‌آوری داده‌ها است. من سیستمی را در سر می‌پرورانم (سیستمی که هنوز به آن دست نیافته‌ایم) که به وسیله آن بتوانم به معنای واقعی کلمه روی لپ‌تاپ خود هر محصول را در هر لحظه ببینم؛ در همان حال که این محصول وارد خط تولید هر کدام ازپلانت‌های ما می‌شود. چالش‌برانگیز است، زیرا سیستم‌های حسابداری امروزه هنوز برای عملیات طراحی نشده‌اند ــ این سیستم‌ها گرایش دارند که به عقب نگاه کنند ــ اما ما روی ادغام سیستم عملیاتی خود با سیستم مالی کار می‌کنیم تا بتوانیم چشم‌انداز خود را تحقق ببخشیم. در حمل و نقل و لجستیک، یک برنامه عملیاتی و با سطح بالای تکنولوژی دیجیتال خلق کردیم که به آن برج مراقبت می‌گوییم؛ این برنامه به ما اجازه می‌دهد تا همه نقل و انتقالاتی را که انجام می‌دهیم ببینیم؛ داخلی، خارجی، مواد خام، محصول تمام‌شده. شاید ما دومین یا سومین کاربر بزرگ کامیون‌ها در ایالات‌متحده باشیم و از طریق این تکنولوژی قادر شده ایم تا حرکت‌های «بی‌ارزش» را به میزان حدودا 15 درصد کاهش دهیم. این کار باعث کاهش هزینه‌ها و آلودگی مونوکسید کربن می‌شود. تحت شرایطی که از توزیع‌کننده‌ها بهره می‌بریم، یک میانجی مشابه به نام دیستربیوتر کانکت (اتصال توزیع‌کننده)، به ما اجازه می‌دهد تا مستقیما با آنها ارتباط برقرار کنیم و کمک کنیم تا کسب‌وکار خود را اداره کنند. این کار با بهبود خدمات و کاهش انبار در سرتاسر زنجیره تامین به همه ما منفعت می‌رساند.

ما می‌خواهیم به لحاظ دیجیتالی و تکنولوژیک نیز به خرده فروشان متصل باشیم. برای مثال ما یک بانک داده استاندارد را ایجاد کردیم و از آن استفاده می‌کنیم تا با شریک‌های خرده‌فروش خود به روشی کاملا اوتوماتیک فعالیت تجاری داشته باشیم، آن هم بدون هیچ گونه دخالت انسانی. یک مجمع صنعتی سال پیش مطالعه‌ای انجام داد که نشان می‌داد 70 درصد سفارشات میان خرده‌فروشان و تامین‌کنندگان دارای خطا هستند، اما اگر هر کسی از یک بانک داده مشترک شبیه آنچه ما داریم و در آن داده به صورت دینامیک ذخیره می‌شود، بهره می‌برد، این درصد خطا در عمل به صفر کاهش می‌یافت و میلیون‌ها دلار را در فرآیند تجارت مشترک صرفه‌جویی می‌کرد. کاردیگری که انجام می‌دهیم این است که ما از مقیاس وسیع خود بهره می‌بریم تا به روزترین تکنولوژی‌ای را برای خرده‌فروش‌ها بیاوریم که به تنهایی قادر به تامین آن نبودند. برای مثال یک مغازه کوچک در فیلیپین را در نظر آورید. ما می‌توانیم برنامه‌های سفارش‌گیری پیچیده را طرح کنیم تا به افراد اجازه دهد قادر باشند کسب‌وکار خود را بهتر از وقتی اداره کنند که به خود متکی هستند. ما برنامه‌هایی روی گوشی موبایل داریم که به خرده‌فروشان اجازه می‌دهد تا به صورت بیسیم به ما سفارش بدهند یا اگر قابلیت بی‌سیم ندارند، وقتی به اداره خود بازگشتند و تلفن را در حالت مرکز تنظیم کردند، بتوانند سفارش بدهند. استفاده از آن بسیار آسان است.

ما همچنین نوعی از استانداردهای عملکرد داریم که خرده‌فروشان بتوانند در بازارهای در حال توسعه، آن استانداردها را در موبایل خود به صورت تصویری مشاهده کنند. برای مثال، بر این باوریم که شما باید فروشگاه‌تان را به گونه‌ای بچینید تا فروش را ماکزیمم سازید. اگر فروشگاهی داشته باشید که روی این موضوع با P&G شریک باشد، می‌توانید استانداردهای کارآیی را روی موبایل خود به نمایش درآورید، دستگاه‌تان را بالا نگه دارید، اطراف مغازه نگاهی بیندازید و آنها را (استاندارد چینش و واقعیت را)با هم مقایسه کنید. ایده‌آل من این است که بتوانم از قفسه کالا عکس بگیرم، به شکل دیجیتالی این دو را(مدل و واقعیت) با هم مقایسه کنم و به صورت اتوماتیک مراحل عملی را برای خرده فروش بفرستم تا به او کمک کند که قفسه کالا را برای ماکزیمم کردن فروش دوباره بچیند. این همان غایتی است که به دنبالش هستیم.

دیجیتالی کردن نوآوری

مدلسازی داده، شبیه‌سازی و سایر ابزارهای دیجیتالی به تدریج شیوه نوآوری ما را تغییر می‌دهند. روش قبلی ما برای تحقیقات نوآوری بسیار پرکار و زمان‌بر بود، زیرا نیاز به جلسه‌های متعدد با مصرف‌کنندگان داشت. باید می‌توانستید ترکیب درستی را بر حسب نژاد، سن و غیره انتخاب کنید تا آنها را نماینده کل مصرف‌کنندگان قرار دهید، اما حالا با حجم داده‌هایی که در اختیار ما است، به راحتی به محض نیاز می‌توانیم یک مجموعه نمایندگی داشته باشیم.

به عنوان مثال، وقتی به روشی سنتی یک پوشک بچه را برای عرضه طراحی می‌کنید، همان زمانی که در مرحله ساختن پروتوتایپ قرار دارید، خود پروتوتایپ هزارها دلار یا شاید بیشتر خرج برمی‌دارد و همه‌اش به صورتی دستی درست شده است. اکنون با استفاده از مدلسازی و شبیه‌سازی، می‌توانید هزارها عمل تکرار در یک ثانیه داشته باشید. کلید کار در داشتن داده است. بنابراین مزیت ما در P&G مقیاس ماست. ما در حدود 80 کشور عملیات داریم، محصولات ما حدودا در هر کشوری فروخته می‌شود و با بیش از چهار میلیارد مشتری در هر روز مواجه می‌شویم. همه این نقاط داده را متصور شوید. ما می‌توانیم به معنای دقیق کلمه هر پوشک مجازی را به تن هر کودکی در هر کجای دنیا بیازماییم.

ما حتی در حال دیجیتالی کردن خلق مولکول هستیم. برای مثال، در فرآیند تحقیق و توسعه مایع ظرفشویی جدید مان، از مدل‌سازی استفاده کردیم تا پیش‌بینی کنیم که چگونه رطوبت مولکول‌های عطری مختلف را تحریک می‌کند و بنابراین در سرتاسر فرآیند ظرفشویی پیام‌های عطری درستی را در زمان درست دریافت می‌کنید. همه این کار را به صورت مجازی انجام دادیم.

فکر می‌کنم تکنولوژی دیجیتال حتی به ما کمک خواهد کرد تا در محصولات مشتریان خود بخش‌های جدید خدماتی را تشخیص دهیم که در صورت عدم دسترسی به تکنولوژی این کار میسر نبود. به عنوان مثال فرض کنید که شما مشتری‌ای هستید که دغدغه‌های محیط زیستی دارید، به یکی از بسته‌های ما رجوع می‌کنید، از کد مخصوصی با موبایلتان عکس می‌گیرید و ما درجا می‌توانیم همه مواد تشکیل‌دهنده محصول و درجه آلودگی آن را برای شما فراهم آوریم ــ یا به شما بگوییم محصول کجا تولید شده است، کیفیت آب چگونه است یا آلودگی کربنی واحد ما چقدر کاهش یافته است. امروز هنوز نمی‌توانیم این کار را انجام دهیم، اما آرزوی ما است...

اصلاح داده در منبع آن

کارمندان P&G یک واسطه‌ روی کامپیوترهایشان دارند که برای کمک به کارمندان طراحی شده است. این واسط روی خود آستانه‌های خطا را برای سنجه‌های مهم دارد. وقتی ما از آن آستانه‌ها می‌گذریم، چه مثبت و چه منفی، یک زنگ خطر به صدا درمی‌آید. سپس می‌توانیم کلیک کنیم و بفهمیم که چه اتفاقی در حال رخ دادن است و نسبت به آن واکنش نشان دهیم، زیرا ما فکر می‌کنیم که فشردگی زمان ــ یا عمل کردن در همان لحظه وقوع ــ یک مزیت رقابتی است.

به طور مشابه، هر دوشنبه صبح ما یک جلسه ــ مجازی یا فیزیکی ــ با تیم رهبری خود در سرتاسر جهان داریم و در آن کسب‌وکار خود را طی هفته‌ای که گذشت بررسی می‌کنیم و همه داده‌ها در این جلسه مرور می‌شود. هر کسی اصول پشت سر این نوع جلسات را در نظر دارد‌ــ داده‌ها در زمان واقعی و به صورت پیوسته بررسی می‌شوند و به ما این قابلیت را می‌دهد تا علیت‌ها را پیدا کنیم، تصمیم بگیریم و به پیش رویم.

وقتی هر هفته این اصول را اعمال کنیم، چالش ما پیدا کردن منبع داده می‌شود. من بار دیگر فیلیپینی‌ها را مثال می‌زنم. اگر یک کمپانی که داده‌های سندیکایی را از آن می‌خریم هر دو ماه یک بار به فروشگاه‌های فیلیپین سر بزند و بررسی خود را با پرسش‌نامه‌ای دستی انجام دهد، آنگاه دیگر مهم نیست که ما هر دوشنبه جلسه بگذاریم، زیرا داده‌هایمان دیگر خیلی خوب نخواهد بود. بنابراین ما با همه شرکای تامین‌کننده داده کار می‌کنیم تا کمک کنیم که نیاز ما برای داده «در زمان واقعی» را

بفهمند.

در این کمپانی کفر محض است اگر بگویید که داده‌ها از برند ارزشمندتر هستند، اما منابع داده هستند که در ایجاد برند و دینامیک نگه داشتن آن کمک می‌کنند. بنابراین، آن منابع داده به طرزی باورنکردنی مهم هستند. بنابراین ما هر کاری می‌کنیم تا از داده‌هایی محافظت کنیم که از مشتریان خود کسب می‌کنیم. این یک مساله مدیریت ریسک در سطح هیات‌مدیره سازمان است. ما دیوارهای آتشین مشخص میان یک خرده‌فروش و خرده فروشی دیگر و همین طور سیاست‌های اکیدی داریم. همه اینها بر اساس استراتژی ما است تا به لحاظ تکنولوژی دیجیتال غنی‌ترین شرکت جهان شویم. به این هدف نائل نخواهیم شد مگر آنکه در امنیت و حفاظت از حریم داده‌ها بدل به رهبر صنعت خود شویم.

نیروی کار دیجیتال

وقتی کار خود را با P&G در سال 1980 آغاز کردم، تقریبا هیچ چیز دیجیتال نبود. افراد ما کارهایشان را بیشتر با تلفن انجام می‌دادند تا با کامپیوتر و هر بار که دور هم جمع می‌شدیم یا جلسه‌ای داشتیم، مثلا می‌پرسیدم: «چند نفر از شما شبیه‌سازی مونته کارلو انجام داده‌اید»، هیچ کس دستش را بلند نمی‌کرد. آنها چنین مهارت‌هایی نداشتند. بیش از دو دهه بعد، من به عنوان رییس عملیات جهانی به همراه همکارانم استراتژی بسیار مشخصی درباره استخدام افراد با مهارت‌های مختلف تدوین کرده‌ایم. ما به افرادی با پیش‌زمینه مدل‌سازی و شبیه‌سازی کامپیوتری نیاز داریم. می‌خواهیم افرادی را پیدا کنیم که حقیقتا در زمینه علوم کامپیوتری مسلط هستند. ما برای هر کس در هر سطح استانداردهایی داریم که بر اساس آن شایستگی وی برای کار در حوزه مربوطه‌اش سنجیده می‌شود و اطمینان حاصل می‌کنیم که هر فرد بر سیستم‌های موجود در حوزه خودش مسلط است.

P&G افراد بسیار خوبی را به کار می‌گیرد و سپس آنها را آموزش می‌دهد. به یاد دارم روزی را که به این کمپانی پیوستم و یکی از مدیران که چند پله از من بالاتر بود گفت: «کتاب‌های درسی MBAات را دور بریز و ما به تو درس خواهیم داد، ما یک مدرک MBA دیگر به تو می‌دهیم» و من فکر می‌کنم این حرف هنوز امروزه عملی و صادق است. حتی مهارت‌های تفکر تحلیلی برای این کمپانی اهمیتی روزافزون می‌یابد. ما باید با ایده‌ها خود را بالا بکشیم تا بتوانیم نوآوری کنیم و این نوآوری‌ها همیشه با داده‌ها به تایید می‌رسند.

منبع: مکنزی

منبع : دنیای اقتصاد



موضوع مطلب : بازاریابی اینترنتی
موضوعات
RSS Feed
جزوات کنکور کارشناسي ارشد مديريت