منطقه طلایی مدیریت
Golden situation management=People + Organization + environment
درباره وبلاگ
عظیم جعفری

فوق لیسانس مدیریت مالی حسابرس ارشد مالیات

نويسندگان
۱۳٩٠/٥/٢۸ :: ٩:۱٠ ‎ب.ظ ::  نويسنده : عظیم جعفری

نگاهی اقتصادی به عملکرد مدیران

اولاف اشتوربک، نوربرت هرینگ

مترجم: جعفر خیرخواهان

برخی مدیران عالی مشهور شاید از شنیدن این واقعیت که آنها نیز مثل سایر مردم از گوشت و خون آفریده شده‌اند، ناراحت شوند. در سال‌های اخیر عامل انسانی در علم مدیریت بسیار بر سر زبان‌ها افتاده است.

دانشمندان علم مدیریت مطمئن شده‌اند که دل مشغولی آدم‌ها به حفظ پست و مقام، در کنار بیزاری فطری از شکست خوردن، گرایش به اطمینان بی‌جهت به خود داشتن و سایر نقطه ضعف‌های انسانی، جملگی باعث عملکرد غیربهینه بنگاه‌ها می‌شوند.


برای نمونه مساله پردازش اطلاعات را در نظر بگیرید. در این‌جا غالبا با پدیده‌ای برخورد می‌کنیم که هیچ کس بهتر از حضرت عیسی (ع) آن را توصیف نکرده است زمانی که در کتاب انجیل مرقس 4 :6 چنین می‌خوانیم: «در هیچ جا پیامبر کم ارج و قرب‌تر از سرزمین مادری و در بین بستگان و خانواده خود نبوده است.» امروزه پ‍ژوهشگران مدیریت از «ترجیح داشتن و اولویت دادن به دانش بیرونی» سخن می‌گویند. ایده‌ها و نظرات، هنگامی بسیار جدی گرفته می‌شوند که از سوی کارشناسان بیرون از سازمان یا از جانب رقبا مطرح شده باشد. برعکس، ایده‌ها و پیشنهادهایی که کارکنان درون سازمان خلق کرده باشند به سختی می‌توانند گوش شنوایی پیدا کنند. آن‌طور که تانیا منون از دانشگاه شیکاگو و جفری پففر از دانشگاه استنفورد در مقاله «ارزش‌گذاری دانش درونی در برابر دانش بیرونی» نشریه علم مدیریت ثابت کرده‌اند این پدیده در کسب و کار معاصر بسیار رایج است. برای نمونه، مدیریت مجموعه زنجیره‌ای آمریکایی غذاهای آماده Fresh choice به خصوص تحت تاثیر راهبردهای رقیب خویش شرکت Zoopa قرار گرفت- اما این تاثیرپذیری فقط تا زمانی ادامه داشت که آن شرکت را در سال 1997 به تملک درنیاورده بود. به محض اینکه شرکت Zoopa به تملک Fresh choice درآمد، مدیران رده بالای Fresh choice ارج و قرب بسیار کمتری برای همکاران Zoopa یی خود قائل بودند. عکس این حالت در اواسط دهه 1990 در شرکت زیراکس رخ داد: مدیریت زیراکس برای سال‌ها نسبت به راهبرد اینترنتی که واحد پژوهشی شرکت تهیه کرده بود بی‌تفاوت بود تا اینکه رقبای شرکت شروع به وارد کردن مفاهیم مشابه به بازار کردند.

از منظر اقتصاد مدیریت، این شیفتگی نسبت به دانش فنی بیرونی به شدت زیان‌آور است. منون و پففر می‌نویسند «کسانی که به شکل گروهی و در سازمان‌ها کار می‌کنند انگیزه دارند تا چرخ را بارها و بارها اختراع کنند، به جای این‌که سعی کنند از یکدیگر چیزهای جدید بیاموزند. چنین نتیجه‌ای به معنای اتلاف عظیم منابع است.»

آنها با انجام آزمایش‌هایی دریافتند که این پدیده دارای ریشه‌های روان‌شناختی است: اگر ایده‌های خوب را هم‌قطاران ارائه دهند، بیشتر مردم آنها را به شکل تهدید درک می‌کنند، چرا که فرد با یادگیری از همکاران یا بدتر ، از زیردستان خود، مجبور خواهد شد بپذیرد که ایده‌های آنها بهتر از ایده‌های وی بوده‌اند.

این پژوهشگران می‌نویسند: «تهدید‌هایی که از سوی یک رقیب، به نظر شخصی فرد وارد می‌شود بر تمایل وی به استفاده از دانش آن رقیب تاثیر می‌گذارد.» بیشتر کارکنان سازمان می‌ترسند که همکارانشان با ارائه ایده‌های خلاقانه مسیر پیشرفت سازمانی را سریع‌تر از آنها طی کنند. ترس دیگر این است که وقتی ایده‌های همکاران را برمی‌گزینند به شکل یک فرد دنباله‌رو کودن دیده ‌شوند. کارکنان برای این‌که نگذارند جایگاهشان از این نظر پایین بیاید، واکنشی تدافعی نسبت به ایده‌های درخشان همکاران و هم‌قطاران خود نشان می‌دهند- به ضدیت و تردیدافکنی ایده‌های درخشان آنها برمی‌خیزند یا به کلی آنها را نادیده می‌گیرند.

آزمایشی که با بیش از 130 دانشجوی MBA که میانگین سنی 30 سال با شش سال تجربه حرفه‌ای داشتند انجام شد، این نتایج را نشان داد: «هنگامی که شخص با یک رقیب بیرونی دست و پنجه نرم می‌کند، هر اندازه که احساس تهدید بیشتری بکند، احتمال بیشتری می‌رود که از دانش رقیب دنباله‌روی کند.» دقیقا مخالف این حالت در مورد رقبای درون سازمانی رخ می‌دهد. این پدیده بدون توجه به این‌که رقیب، فرد یا اداره دیگری باشد رخ می‌دهد.

اما علاجی برای این مشکل وجود دارد: بی‌توجهی و بی‌میلی نسبت به اندیشه‌های همکاران ناپدید خواهد شد اگر که شخص مورد نظر کوتاه زمانی پیش از آن، خودتاییدی دریافت کرده باشد. آدم‌هایی که احساس اطمینان از خودشان می‌کنند ترس کمتری نسبت به از دست دادن جایگاه خود به علت افکار بکر و تازه رقبای داخلی سازمان دارند.

با این بررسی می‌توان تبیین کرد چرا تبدیل شدن یک شرکت به «سازمان یادگیرنده» که دائم درباره‌اش صحبت می‌شود این‌قدر سخت است. مدیریت دانایی و اقتصاد دانش‌بنیان، موضوعی بسیار فراتر از فناوری و فن‌شناسی و مستلزم مقدار زیادی روان‌شناسی است.

نویسندگان توصیه کردند مدیران برای غلبه بر این موانع، باید روی این مساله کار کنند که تهدیدها به خویشتن افراد در شرکت چگونه فهمیده می‌شود. تنها در آن هنگام است که آرمان سازمان برای اینکه هر کسی دانایی خود را با بقیه تقسیم کند شانسی برای تحقق یافتن پیدا خواهد کرد.

 

چرا پس از ادغام شرکت‌ها، کارکنان فرار می‌کنند؟

حفظ شخصیت و احترام کارکنان، نقش مهمی خصوصا پس از ادغام یا تملک شرکت‌ها ایفا می‌کند. آن‌طور که در یک پژوهش توسط اقتصاددانان والری اسمیتس، کاترین ایرولی و مایکل گیبس آشکار گشته است در بسیاری از اوقات بین کارکنان سازمان‌های ادغام شده جنگ قدرت در می‌گیرد.

کارکنان پس از ادغام، از زنجیره رسمی فرمان دادن به شبکه‌های شخصی کارمندی جابه‌جا می‌شوند. آدم‌ها در بیشتر اوقات دوست دارند به همکاران بنگاه سابق خود روی خوش بیشتری نشان دهند.

کارکنان ادغام‌شده‌ای که به بنگاه کوچک‌تر تعلق دارند احتمال بیشتری می‌رود به بدبختی بیفتند و روزگارشان سیاه شود؛ چون متحدان کمتری در سازمان جدید دارند. در حالت‌های استثنایی حتی این امکان هست که نیروی کار بنگاه کوچک‌تر گرفتار شرایطی شوند که شبیه به وضعیت اقلیت‌های مورد تبعیض واقع شده در جامعه است. این نویسندگان با استفاده از داده‌های کسب و کار که از اقتصاد دانمارک جمع‌آوری شده است، نشان دادند پس از ادغام، معمولا کسانی که از شرکت کوچک‌تر آمده‌اند همان‌هایی هستند که شرکت جدید را ترک می‌کنند.

این بررسی بر پایه مجموعه داده‌هایی منحصربه‌فرد از اداره آمار کشور دانمارک انجام شده است. مرکز آمار دانمارک از سال 1980 بانک اطلاعاتی مفصلی از بنگاه‌های اقتصادی نگه داشته بود و هر ساله آنها را به‌هنگام می‌کرد. این بانک مشتمل بر اطلاعاتی درباره ساختار مالکیت هر بنگاه و ترکیب کارکنان بود. آمارگرهای دانمارکی علاوه بر سطوح کارمندی‌گری، اطلاعات مربوط به هر یک از کارمندان از قبیل سن، جنسیت، تحصیلات، حرفه و حقوق دریافتی را نیز جمع‌آوری می‌کنند. هیجان‌انگیزتر از همه اینکه مسیر شغلی و کارراهه هر کدام از کارکنان را نیز به مرور زمان می‌توان ردیابی کرد.

در مورد 640 ادغام تملک‌جویی که در دانمارک بین 1982 و 1998 اتفاق افتاده بود، پژوهشگران نرخ گردش شغلی را در بنگاه‌های تاثیر پذیرفته در پیش و پس از ادغام یا تملک تجزیه و تحلیل کردند. نتیجه‌ای که از بررسی گرفتند این بود که «ما متوجه شدیم هر اندازه یک بنگاه بر بنگاه دیگر از حیث تعداد کارکنان مسلط‌تر باشد کارمندان بنگاه مسلط پس از ادغام موفق‌تر هستند. کارمندان اکثریت، میل به بیرون کردن اقلیت بعد از ادغام دارند. و این قدرت نسبی دو بنگاه است که تعیین می‌کند ادغام چگونه اجرا شده و تا آخر ادامه یابد.»

با گذشت یک سال پس از یک ادغام معین، 22 درصد کارکنان بنگاه کوچکتر سازمان جدید را ترک کرده بودند- اما فقط 17 درصد کسانی که در بنگاه بزرگ‌تر کار کرده بودند سازمان جدید را ترک کردند. سه سال پس از ادغام، 51 درصد کارکنان متعلق به شریک کوچک‌تر از بنگاه جدید رفته بودند در برابر 41 درصد کارکنان بنگاهی که سازمان را به تصرف در آورده است.»

این اثر حتی زمانی که بنگاه‌های با هم ادغام شده در صنایع متفاوتی فعالیت می‌کنند قوی‌تر می‌شود. در آن حالت، کارمندان بسیار بیشتری از شریک ضعیف‌تر، خود را بازخرید و آزاد می‌کنند. طی سه سال، خروجی‌های شرکت از این دسته کارکنان، دو برابر بیشتر از خروجی‌های متعلق به شریک قوی‌تر بود.

شگفت‌آور اینکه کارکنان در پایین هرم سلسله مراتبی احتمال بیشتری داشت که شرکت جدید را ترک کنند. نویسندگان حدس می‌زنند کارکنان عالی در حالت ادغام شدن در معرض آسیب‌پذیری کمتری هستند حتی اگر آنها متعلق به شریک ضعیف‌تر سابق باشند.

 

چگونه مدیران از خودراضی را مهار کنیم؟

مدیر عالی که خودخواهی فوق‌العاده زیاد نداشته باشد از موارد تقریبا تناقض‌آمیز است. آیا کسی هست که به بالای هرم سازمانی برسد بدون اینکه متقاعد شود بهتر از هر کسی شایسته آن کار است و مهارت‌هایی بیشتر از هر کسی در اطراف خود دارد؟ تصورش دشوار است و به همین شیوه نیز باید باشد. روانشناسان فهمیده‌اند که خوش‌بین‌ها و کسانی که اعتماد به نفس بالایی دارند پیشنهاددهندگان و جریان‌سازان هستند، در صورتی که واقع‌بین‌ها میل به بی‌جنبشی و خودناباوری دارند. از سوی دیگر، شرکت‌های بی‌شماری هستند که خودشان را در وضعیت‌های ناجوری گرفتار کرده‌اند؛ چون مدیران عالی مطمئن به خودی دارند، کسانی که نبوغ خود را باور کرده‌اند و پول‌ها را در پروژه‌های زیانده، خرید شرکت‌ها و یا ادغام‌ها به هدر می‌دهند.

دو اقتصاددان به نام اولریک مالمندیر (دانشگاه برکلی) و جفری تیت (دانشگاه پنسیلوانیا) برای آزمون اینکه آیا ویژگی‌های عینی قابل تعیینی در مدیران وجود دارد که باعث می‌شود تا آنها تصمیمات نادرستی بگیرند رویکرد پیچیده‌ای را به کار گرفتند.

این دانشمندان روی این پرسش تمرکز کردند که شرکت‌ها چگونه باید سرمایه‌گذاری‌ها را تامین مالی کنند. این از آن حوزه‌هایی است که مدیران در غالب اوقات مرتکب اشتباه می‌شوند: زمانی که گردش وجوه نقد شرکت بالا بوده و ذخایر نقدی فراوانی دارد که شرکت را قادر به تامین مالی ماشین‌آلات، تجهیزات یا ساختمان‌ها با پول خود شرکت می‌کند آنها بیش از حد بهینه سرمایه‌گذاری خواهند کرد. برعکس، اگر مدیران مجبور باشند از منابع اعتباری استفاده کنند یا به بازار سرمایه مراجعه کنند احتمال بیشتری دارد کمتر از حد بهینه سرمایه‌گذاری کنند.

پژوهشگران متوجه شدند که با وجود مدیران عالی دارای اعتماد به نفس بالا، فعالیت‌های سرمایه‌گذاری شرکت خصوصا به وضعیت نقدینگی جاری آن متصل می‌شود. دلیل آن این است که این نوع مدیران عالی دوست دارند باور کنند که ارزش آنها و شرکت‌شان کمتر از میزان واقعی قیمت‌گذاری شده است- و در نتیجه قیمت سهام شرکت آنها کمتر از واقع ارزش‌گذاری شده است. هر زمان آنها مجبور باشند به دنبال تامین مالی بیرونی برای سرمایه‌گذاری‌ها بروند، سرمایه‌گذاری‌ها را محدود می‌کنند؛ چون استقراض به نظر خیلی پرهزینه می‌آید. در عین‌حال هنگامی که جریان نقدی فراوانی دارند که تامین مالی کردن را برای آنها آسان می‌سازد، سودآوری پروژه‌های مورد علاقه را بیش از واقع برآورد کرده و سرمایه‌گذاری زیادی می‌کنند.

این دو اقتصاددان برای ساختن شاخصی از اعتماد به نفس مدیران، اطلاعات زمان‌بندی استفاده از اختیار سهم‌های مدیران را به کار بردند. استدلالی که آوردند این بود: مدیر واقع‌بین و ریسک آگاه، از حق اختیار سهام خود در کمترین زمان ممکن استفاده می‌کند؛ چون دارایی‌ها و درآمد وی به نحو نامتناسبی به سرنوشت و آینده یک شرکت گره خورده است. اما مدیر با اعتماد به نفس بالا اغلب باور خواهد کرد که سهام شرکت کم ارزیابی شده است. پس او گرایش خواهد یافت تا حق اختیار سهام را نگه دارد و حتی تعداد سهام بیشتری از این شرکت خریداری می‌کند.

 

پژوهشگران در چارچوب این برنامه، 477 مدیر عالی از بزرگ‌ترین شرکت‌های آمریکایی را به دسته‌های «خنثی» و «زیاده خوش‌بین» تقسیم کردند و الگوی روشنی را در رابطه با ملاحظات سرمایه‌گذاری ردیابی کردند: مدیران گروه دوم در قیاس با گروه قبلی، سرمایه‌گذاری‌های خود را به میزان بیشتری به نقدینگی جاری گره می‌زنند.

البته هیات مدیره شرکت برای اینکه موارد مشکل‌ساز احتمالی مدیران را دقیقا تعیین کنند مجبور نیستند به تحلیل (برخی اوقات تقریبا پیچیده) معاملات بازار سرمایه مدیریت عالی متکی باشند: دو اقتصاددان سایر شاخص‌ها را شناسایی کردند که ردیابی آنها آسان‌تر است. یک نشانه خطر، علاقه مدیر عالی به جمع کردن عناوین گوناگون است- برای نمونه وقتی که او به «رییس بودن» یا «رییس هیات‌مدیره بودن» (علاوه بر مدیر عامل شرکت بودن) پافشاری می‌کند. رشته‌های تحصیلی نیز نقش خود را دارد: حرفه‌های مهندسی تمایل بالاتر از متوسطی دارند که بگذارند تا ملاحظات نقدینگی شرکت، تصمیمات سرمایه‌گذاری آنها را هدایت کند، در حالی که مدیران با پیشینه مدیریت بازرگانی، کمتر در معرض ارتکاب چنین خطایی هستند.

چرا مدیران خوب، رغبتی به تصحیح اشتباهات خویش ندارند؟

حتی بهترین مدیران با خودانگاره واقعی امکان دارد که شرکت را به دردسر اندازند. دلیل آن این است که در موارد معینی، مدیران خصوصا توانمند، انگیزه قوی به نادیده گرفتن اشتباهات خویش دارند به جای اینکه زود هنگام اقدام متقابل پیش‌دستانه‌ای بکنند. مدیرانی که خصوصا توانایی بالاتر از متوسط دارند به سمت تصمیمات پرخطایی میل پیدا می‌کنند حتی اگر با این کار به شرکت زیان برسانند. آن‌طور که دریک اسلیوکا اقتصاددان آلمانی در حوزه امور پرسنلی کشف کرد در موارد استثنایی، مالکان شرکت حتی مجبور به اخراج یک مدیر می‌شوند، نه به دلیل اینکه توانمند نیست، بلکه به خاطر اینکه او خیلی توانا است.

یک نمونه بارز این قضیه رفتار برند پیشستریدر مدیر عالی سابق شرکت بی‌ام‌و است. معلوم شد تملک خودروساز انگلیسی روور که او در دهه 1990 به اجرا درآورده بود یک شکست کامل بوده است و میلیاردها دلار برای شرکت هزینه برداشت و با اینکه مشکلات در همان مراحل اولیه آشکار شده بود، پیشستریدر تصمیم گرفت محکم بایستد و کاری نکند و لازم شد تا جانشین وی ماجراجویی روور را به پایان رساند.

اسلیوکا استدلال می‌کند که پیشستریدر کاملا عقلایی عمل کرد و دلیلی به شرح زیر می‌آورد: به علت توزیع نامتقارن اطلاعات، مالکان شرکت هرگز نمی‌توانند کنترل کاملی بر این موضوع داشته باشند که آیا مدیران عالی واقعا حداکثر کردن منافع شرکت یا حداکثر کردن منافع خود را دنبال می‌کنند. اما مدیران فقط دغدغه حداکثر کردن منافع شرکت را ندارند، بلکه نگران آبرو و شهرت خویش نیز هستند که در عوض صرفا بستگی به این ندارد که شرکت چقدر رشد و ترقی کرده است، بلکه به عرضه کردن خودشان به عموم نیز بستگی دارد. بنابراین برتری‌های واقعی یک مدیر عالی را می‌توان فقط بسته به شرایط، توسط بیرونی‌ها قضاوت کرد.

اکنون اگر یک مدیر بر پایه اطلاعات اختصاصی، از تصمیم احتمالا نادرست از طرف خود آگاه شود، با یک معضل مواجه است: اگر اقدام متقابل اصلاحی بکند امکان جلوگیری از خسارت به شرکت هست. در آن طرف قضیه، او اشتباه خود را تایید می‌کند و بنابراین به شهرت خود در دوایر استخدامی مدیران آسیب می‌رساند.

فردی که خودخواهانه رفتار می‌کند اشتباهات خود را تنها زمانی تصحیح می‌کند که نفع وی از محل حرکت به سمت بالای انتظاری شرکت، احتمالا بر از دست دادن گریزناپذیر شهرت وی سنگینی نماید. در اینجا باید به یک نکته مهم توجه کرد: در آن لحظه‌ای که این مدیر تصمیم می‌گیرد آیا اشتباه خویش را اصلاح کند یا نکند به طور قطع نمی‌تواند بداند که وی واقعا اشتباهی کرده است یا خیر. همه چیزی که او می‌داند این است که به نظر می‌رسد اشتباه باشد.

در یک وضعیت معین، احتمال اشتباه مدیریت، مستقل از شایستگی‌های مدیر نیست. یک مدیر اجرایی که توانایی‌های رهبری برجسته خویش را اثبات کرده است به درستی از پاداش اعتماد به نفس برخوردار می‌شود، هر چند که به نظر می‌آید او اشتباه کرده است. به این دلیل است که مدیران خوب در صورت تغییر دادن مسیر شرکت و اصلاح اشتباه، زیان بیشتری نسبت به مدیران بد می‌کنند، به خصوص از آنجا که شانس اینکه آنها تصمیم درستی بگیرند بالاتر است. بنابراین یک مدیر خوب دلیل بیشتری برای باور کردن این قضیه دارد که نشانه‌های شکست احتمالی در یک پروژه چیزی به جز یک هشدار دروغین نیست. در مورد مدیرانی که توانمندی کمتری دارند احتمال اینکه آنها جهت نادرست را از همان آغاز انتخاب کرده باشند بالاتر است که معلوم می‌شود چرا آنها به هر اطلاعاتی حاکی از شکست یک پروژه سریع‌تر واکنش نشان می‌دهند. نتیجه این عدم تقارن این می‌شود که در مواردی که تغییر مسیر شرکت از دید منافع شرکت مطلقا کار درستی است، یک مدیر خصوصا ماهر احتمال بیشتری دارد که این لحظه حیاتی برای اتخاذ اقدامات اصلاحی را از دست بدهد. چون تنها بخشی از نگرانی‌های وی درباره احتمال از دست دادن شهرتش در دوایر مدیریتی، با این امید قابل جبران است که تصحیح تصمیم اولیه وی شرکت را در مسیر بهتری قرار خواهد داد.

درس‌ها برای زندگی واقعی عبارتند از: مالکان یا اعضای هیات‌مدیره یک شرکت نباید کورکورانه به مدیر خوب متکی باشند تا همیشه بهترین تصمیمات را برای شرکت بگیرد. در سناریوی وجود بحران، حتی این امکان هست که حداکثر منافع مالکان شرکت در اخراج یک مدیر توانمند و امتحان پس داده باشد- بنابراین راه را برای مدیر جانشینی هموار سازد که خطاهای گذشته را پاکسازی می‌کند؛ بدون اینکه مجبور باشد نگران شهرت خویش باشد.

 

رهبران شرکت به آن شیوه پرورش نیافته‌اند

مالکان شرکت‌ها در بیشتر مواقع به جای اینکه مجبور به اخراج مدیران باشند با مشکل یافتن مدیران توانمند مواجه هستند. اگر آنها معیارهای انتخاب را خیلی محدود و تنگ تعریف کنند با خطر زیان رساندن به کسب و کار روبه‌رو می‌شوند. برای نمونه بنگاه‌های با مدیریت خانوادگی اغلب این اشتباه را می‌کنند که خودشان را آنچنان محبوس می‌سازند که فرزند بزرگ به مدیریت عالی بنگاه می‌رسد: این یکی از یافته‌های بررسی است که نیکولاس بلوم (استنفورد) و جان وان رینن (مدرسه اقتصاد لندن) انجام داده‌اند.

این پژوهشگران اثبات کردند بنگاه‌هایی که با توجه به اصول مدیریت تایید شده فعالیت می‌کنند روی‌هم‌رفته کارآتر از سایر بنگاه‌ها هستند. این بنگاه‌ها نرخ رشد فروش سریع‌تری نسبت به رقبای خود دارند که با احساس غریزی مدیریت می‌کنند و کمتر اتفاق می‌افتد که ورشکست شوند.

این پژوهشگران با مدیران عالی 732 کسب و کار صنعتی در آمریکا، انگلستان، فرانسه و آلمان مصاحبه کردند. آنها از مدیران خواستند تا به تفصیل چگونگی سازماندهی تولید شرکت و سایر فرآیندها را شرح دهند. برای راهنمایی در ارزیابی شیوه‌های مدیریت، از ملاک‌های علمی که یک بنگاه بزرگ بین‌المللی مشاوره مدیریتی توصیه کرده بود استفاده شد.

مدیران آمریکایی در ردیف بالای ارزیابی جا گرفتند- شیوه‌های «خوب» مدیریتی عمیقا در بنگاه‌های آمریکایی مستحکم شده است. مدیران آلمانی در مجموع وضعیت چندان بدی ندارند، در صورتی که همتایان فرانسوی و انگلیسی آنها به روشنی در پایین جدول قرار گرفتند.

بر پایه نتایج این بررسی، مدیران آلمانی به ویژه در این زمینه‌ها خوب بودند: سنجیدن منظم همه جوانب برای بهبود فرآیندها، پایش پیوسته عملکرد، و رسیدگی به افراد یا تیم‌هایی که عملکرد پایین دارند. نقطه ضعف مربوط به معرفی روش‌های تولید پیشرفته و پاداش‌دهی به کارکنان واقعا مشهود بود.

انگلستان و فرانسه با کمال تعجب تعداد زیادی بنگاه داشتند که بدترین نمرات را در تقریبا همه رشته‌ها به دست آوردند. مدیران آنها اغلب اوقات محصولات نیمه ساخته را به صورت عمده سفارش می‌دادند و به مدت نیم سال در انبار نگه می‌داشتند؛ مشکلات تولید فقط زمانی مورد بررسی قرار می‌گرفت که بحرانی شروع شده باشد و آنها توجه زیادی به هیچ‌کدام از کارکنان با عملکرد عالی یا پایین خود نداشتند.

سهم بالای این عدم تناسب‌های آشکار، دلیل اصلی تفاوت‌های زیاد بین کشورها از حیث کیفیت مدیریتی است. این تفاوت‌ها در سطوح کیفیت میانی و بالایی کمتر مشهود است.

بنگاه‌های دچار سوء مدیریت مثل اینها چگونه در بازار دوام می‌آورند؟ پاسخ بلوم و رینن دو قسمتی است: چنین بنگاه‌هایی یا در بازارهای با رقابت پایین- که تعداد آنها در اروپا بیشتر از آمریکا است- فعالیت می‌کنند یا که مالکیت خانوادگی دارند. شرکت‌های دسته دوم حدود 30 تا 40 درصد بنگاه‌ها در سه کشور اروپایی را تشکیل می‌دهند که در حدود سه یا چهار برابر تعداد آنها در آمریکا است.

باید توجه داشت که مالکیت خانوادگی بنگاه‌ها به خودی خود مشکل‌ساز نیست. در آلمان، بیشتر خانواده‌های مالک بنگاه، اقدام به استخدام مدیران حرفه‌ای از بیرون می‌کنند. در حالی که در فرانسه یا انگلستان این‌طور نیست: در آنجا بنگاه‌ها در غالب اوقات توسط اعضای خانواده اداره می‌شوند، به طوری که بزرگ‌ترین پسر مالک بنگاه، زمام امور را در دست دارد. بر پایه یافته‌های اقتصاددانان، این واقعیت که انتخاب نامزدها برای رهبری شرکت به یک عضو خانواده محدود می‌شود به ویژه مشکل آفرین است. در حالی که قطعا مدیران با عملکرد عالی و تعداد زیادی مدیر با عملکرد میانگین در بین بنگاه‌های خانوادگی تحت مدیریت بزرگ‌ترین پسر خانواده وجود دارند، سهم ورشکستگی‌های اتفاق‌افتاده در بین این گروه به حد هشداردهنده‌ای رسیده است.

 

آنچه بنگاه‌ها می‌توانند از جراحان قلب بیاموزند

تردیدی نیست آنچه مشاوران مدیریت توصیه می‌کنند لزوما آخرین آموزه‌ها در همه موارد نیست. آن دسته از بنگاه‌ها که به توصیه‌های استاندارد مشاوران مدیریت مثل مکینزی عمل می‌کنند که می‌گویند هر جا که ممکن بود وظایف را برون‌سپاری کنید احتمال دارد کار اشتباهی کنند. وسوسه شدن برای برون‌سپاری از جاذبه انعطاف‌پذیری و کاهش یافتن هزینه‌ها ناشی می‌شود. اما این فرآیند ریسک‌های ذاتی نیز همراه خود دارد- به ویژه زمانی که پیمانکاران باید با کارمندان حقوق‌بگیر بنگاه همکاری و تعامل داشته باشند. در چنین مواردی احتمال دارد برون‌سپاری منجر به اصطکاک‌ها و برخوردهای جدی شود که مسائل کیفیت را تحت‌الشعاع قرار دهد.

رابرت هوکمن و گری پیسانو از مدرسه بازرگانی هاروارد این مشکل را با استفاده از مثال جراحان قلب نشان دادند. بیمارستان‌های آمریکا چندین سال است که روند برون‌سپاری را دنبال کرده‌اند: تعداد زیادی از بیمارستان‌ها حالا دیگر جراح قلب در فهرست کارکنان حقوق‌بگیر خود ندارند، بلکه ترجیح می‌دهند به جای آن با پزشکان آزادکار قرارداد ببندند. بررسی دو اقتصاددان روشن می‌سازد که جراحان آزادکار عملکرد یکسان خوبی در هر بیمارستان مورد مطالعه نداشتند. نرخ موفقیت جراحان در یک بیمارستان معین، با تعداد عمل‌هایی که آنها در آن بیمارستان خاص انجام می‌دهند سازگاری دارد، اما تعداد عمل‌هایی که آنها در بیمارستان دیگر انجام می‌دهند تقریبا بی‌ارتباط با عملکرد آنها در بیمارستان خاص دیگر است. این بررسی بر پایه داده‌های مفصل عمل قلب در پنسیلوانیا طی سال‌های 1994 و 1995 انجام شد که یک موسسه دولتی به منظور کنترل هزینه‌های رو به افزایش در نظام مراقبت تندرستی جمع‌آوری کرده بود. اقتصاددانان در مورد بیش از 38000 جراحی بای پاس قلب سوابقی در اختیار داشتند که کدام پزشک در چه بیمارستانی این عمل را انجام داد و آیا بیمار مربوطه زنده ماند یا مرد.

عملکرد هر یک از جراحان بر این اساس اندازه‌گیری شد که چه تعداد از بیماران وی پس از عمل مردند. برای اطمینان از اینکه آمارها قابل مقایسه هستند این آمار با توجه به ویژگی‌های فردی بیماران مثل سن و بیماری قلبی تعدیل شدند. با این کار جلوی اختلال منظم داده‌های جراحی گرفته می‌شود، از قبیل زمانی که جراحان درجه یک روی موارد عمل مشکل‌دارتری متمرکز می‌شوند که بدون توجه به مهارت‌های پزشک، ریسک مرگ و میر بالاتری دارند.

در ابتدای امر این تحلیل یک الگوی قابل پیش‌بینی را تایید کرد. هر چقدر یک جراح تجربه بیشتری در انواع معین عمل‌ها داشته باشد اشتباهات کمتری مرتکب خواهد شد. بررسی نشان می‌دهد به طور میانگین 7/1 درصد تمام بیماران در پنسیلوانیا از عمل بای پاس قلب جان سالم به در نبردند. این ریسک با افزایش تجربه پزشکان کاهش می‌یابد: وقتی که پزشک هر سه ماه یک جراحی اضافی انجام می‌دهد، احتمال مرگ‌ومیر 015/0درصد کاهش می‌یابد.

اما این اثر اساسا فقط به تجربه به دست آمده جراح در یک بیمارستان محدود می‌شود (همان بیمارستانی که جراحی اضافی را انجام داده است.) با هر عمل اضافی که جراح در یک بیمارستان انجام می‌دهد، عامل مرگ و میر بیماران وی در آنجا به اندازه 018/0 درصد کاهش می‌یابد. وقتی آن پزشک یک عمل در بیمارستان دیگر طی همان دوره سه ماه انجام می‌دهد، نرخ مرگ و میر بیماران فقط به اندازه 001/0 کاهش می‌یابد. نویسندگان نوشتند «در عملکرد جراحی، میزان چشمگیری از خاص بودن بنگاه پیدا کردیم» و مشاهده شد که «عملکرد جراحی به طور کامل قابل جابه‌جایی بین سازمان‌ها نیست.»

پژوهشگران نتیجه گرفتند موفقیت یک عمل بای پاس فقط بستگی به مهارت‌های فرد جراح ندارد. دیگر عامل بسیار مهم این است که متخصص قلب چقدر خوب امکان تعامل و برقراری ارتباط با کادر پشتیبانی در بیمارستان مربوطه را دارد.

اگر به زبان اقتصادی بخواهیم بگوییم، سرمایه انسانی جراح و تیم عمل بیمارستان عوامل تولید مکمل هم هستند. هر اندازه یک جراح با تیم عمل یکسانی بیشتر کار کند، بدفهمی‌ها و اشتباهات کمتر رخ خواهد داد.- «سرمایه انسانی مختص تیم» افزایش می‌یابد. جراحان قلب که به صورت آزادکار هستند، غالبا با تیم‌های پرستاران و متخصصان بیهوشی متغیری کار می‌کنند که قادر به بهره‌مندی کامل از این اثر منحنی یادگیری نیستند- نتیجه این می‌شود که تعداد اتفاقات بد و ناگوار در جریان جراحی بیشتر خواهد شد و هزینه آن را عده‌ای بیمار با جانشان می‌پردازند.

پدیده عملکرد مختص شرکت همچنان مرتبط باقی می‌ماند وقتی که قضیه برون‌سپاری را به کناری می‌گذارید. منظور این است که حتی اگر یک نیروی کار درجه یک رقیب را به استخدام در آورید، هیچ تضمینی نیست که موفق شوید. «به ویژه زمانی که نیروی کار کاملا ماهر باید با طیف پیچیده‌ای از سایر دارایی‌ها مثل سرمایه انسانی و فیزیکی درون یک بنگاه معین تعامل داشته باشد عملکرد آن نیروی کار به آسانی قابل انتقال در بین سازمان‌ها نیست.»

 

آنچه روسا می‌توانند از میمون‌ها بیاموزند

وقتی روسا دوست دارند زیردستان خود را تشویق کنند، مشکل درست می‌شود. وظیفه پاداش دادن و تشویق کردن یک کار دشوار و پردردسر است و خطاهای بسیاری رخ می‌دهد. چند تای آن با دو بررسی بین رشته‌ای، یکی روی میمون‌های کاپوچین و دیگری روی انسان‌ها آشکار شده است.

اقتصاددانان رفتاری مدت‌های طولانی باخبر بودند که در موضوع مشوق‌ها، دام‌های بسیاری نهفته است. برای نمونه در پاداش‌های مادی ریسک قابل ملاحظه‌ای وجود دارد که انگیزه‌های عملکرد ذاتی کارمندان را به عقب می‌راند. در حالی که کارکنان انگیزش درونی برای عالی عمل کردن دارند، برقراری نظام پاداش‌دهی ممکن است این تعالی‌گرایی را بی‌اثر کند مگر اینکه پاداش تلافی‌گونه اضافی آماده شده باشد. این خطر نیز هست که تعیین مشوق‌ها در حد بسیار بالا، به روحیه تیمی آسیب‌زده یا حتی خرابکاری را تشویق کند.

انسان به عنوان موجود اجتماعی، پاداش‌ها را ارج می‌نهد نه فقط چون ارزش پولی دارند، بلکه چون جلوه‌ای از ارزش و احترامی است که برای شخص قائل شده‌اند و بیشتر این قضیه بستگی به این دارد که ما نسبت به دیگران در کجا قرار گرفته‌ایم.

آنطور که زیست‌شناسان و روانشناسان در آزمایش‌های مشترک دریافته‌اند، این مساله حتی برای میمون‌ها نیز صادق است. پژوهشگران با استفاده از تکه‌های خیار به عنوان پاداش، موفق شدند به میمون‌های کاپوچین آموزش کاملا دقیقی دهند تا نمونه سنگ‌هایی را جا به جا کنند. اما به محض اینکه یک میمون متوجه می‌شد که میمون دیگر در قفس مجاور به جای خیار معمولی، انگور خوشمزه‌تری را به خاطر همان وظیفه دریافت کرده است، دست از کار می‌کشید دقیقا مثل زمانی که بخشی از گروه می‌توانست در ازای دریافت همان میزان خیار کار کمتری انجام دهد.

پژوهشگران مغز و اقتصاددانان دانشگاه بن آزمایش‌های مشابهی را روی انسان‌ها انجام دادند. در این مورد خاص، آنها به مغز شخص مورد آزمایش نگاه می‌کردند تا ببینند در آنجا چه می‌گذرد.

از افراد مورد آزمایش خواسته شد به صورت دوتایی بازی‌های حدس زدن را حل کنند در حالی‌که فعالیت مغزی آنها با دستگاه MRI اندازه‌گیری می‌شد. پژوهشگران بر اساس جریان خون، درجه فعالیت «مرکز پاداش‌دهی» مغز را اندازه گرفتند. فعالیت مغزی بالا در ارتباط با عمل لذت‌بخشی است که ما تشویق به تکرار آن می‌شویم.

دستگاه‌های آزمایش، تصاویری را که تعداد متفاوتی نقطه دارد، همزمان به دو شخص مورد آزمایش نشان می‌دادند. این افراد داوطلب باید به پرسش‌هایی مثل این جواب می‌دادند:‌ «آیا تعداد نقطه‌ها در این تصویر کمتر یا بیشتر از 24 تا است؟» اینطور معلوم شد که در همان شروع آزمایش که فرصت برای برنده شدن و گرفتن پاداش بالا بود، جریان خون در مرکز پاداش‌دهی مغز افزایش می‌یافت. آنهایی که حدس غیر دقیقی می‌زدند با کاهش فعالیت مغز توسط مرکز پاداش‌دهی خود «جریمه» می‌شدند. آنهایی که حدس خوبی زده بودند با مقدار سرخوشی اضافی توسط مغزشان پاداش گرفتند.

این اثر فقط وقتی که شخص مورد آزمایش دیگری خطا کرده بود واقعا چشمگیر می‌شد. در آن حالت، فعالیت مغز شرکت‌کننده موفق شدید باقی می‌ماند، مستقل از اینکه پاداش واقعی دریافتی وی چقدر بالا بود. طی این تمرین مراکز پاداش‌دهی کسانی که 30 دلار برنده شده بودند دقیقا به اندازه آنهایی که 60 دلار به دست می‌آوردند برانگیخته می‌شد. برعکس وقتی هر دو تا به یک اندازه موفق می‌شدند و پاداش‌های یکسانی دریافت کردند، اثر انگیزشی حتی با پاداش 60 دلاری کوچک می‌شد. وقتی یک فرد بابت حدس خوب زدن30 دلار دریافت می‌کرد در حالی که رقیب وی شکست می‌خورد، مرکز پاداش‌دهی وی به وضوح فعال‌تر بود نسبت به زمانی که وی 60 دلار به جیب می‌زد، اما شخص دیگر هم همان مبلغ را به دست می‌آورد.

آنهایی که 60 دلار برای حدس درست دریافت می‌کردند اما می‌فهمیدند که رقیبشان 120 دلار به دست آورده است دچار کاهش فعالیت مرکز پاداش‌دهی می‌شدند؛ آنهایی که 60 دلار به دست می‌آوردند با آگاهی از اینکه شخص دیگر فقط 30 دلار به دست آورده است احساس بهتری داشتند نسبت به زمانی که هر دو تا مبلغ برابری می‌گرفتند.

آنچه این آزمایش‌ها نشان می‌دهد این است که خرج کردن تبعیض‌آمیز ستایش و پاداش‌ها، بازدهی زیادی عاید مدیر نمی‌سازد. چون زمانی که هر کسی را مورد تمجید و تعریف قرار می‌دهید هیچ‌کس احساس ویژه بودن نمی‌کند. از طرف دیگر، اگر به یک یا چند نفر پاداش دهید و وی را تحسین نمایید باید این نکته را در نظر بگیرید که دیگران شاید احساس به حاشیه رفتن بکنند و دلسرد شوند. همین قضیه در مورد تلاش‌های گروهی هم کاربرد دارد جایی که برخی اعضا بیش از سایرین کوشش کرده‌اند، اما همه اعضا به یکسان

پاداش می‌گیرند.

نکته دیگری که به پیچیدگی قضیه می‌افزاید این است که برای تهییج و برانگیختن آدم‌ها این نکته اهمیت ندارد که چه چیزی در عالم بیرونی منصفانه است، بلکه در عوض آنچه افراد منصفانه تصور می‌کنند برایشان مهم است. حل این مساله کار مشکلی است. تنها از مدیرانی که در حوزه روانشناسی کارآزموده و با تجربه هستند می‌توان انتظار داشت تا از نظام‌های پاداش‌دهی خود منافع بیشتری ببرند به جای اینکه خسارت برسانند.

روسا، باید بیشتر با کارکنانشان صحبت کنند

فرض می‌کنیم که در یک شرکت مخابراتی کار می‌کنید و سفارش‌ برای اتصالات اینترنتی پرسرعت را انجام می‌دهید. برای کارفرمای شما بسیار مهم است که کارتان را به خوبی انجام دهید و شما نیز باید واقعا حداکثر تلاش‌تان را بکنید چون وقتی شرکت دچار مشکلی شود، شغل شما نیز به خطر می‌افتد.

اما نکته اینجاست که شما تنها شخص مسوول برای اینکه مشتریان به اینترنت پرسرعت دسترسی سریع و بدون اشکال پیدا کنند، نیستید و نیاز به کمک همکارانتان است تا فرآیند کار به خوبی مدیریت شود. اگر فقط یکی از آنها وقت‌گذرانی کند، سفارش مشتری به موقع انجام نخواهد شد و دیگر اهمیت ندارد چقدر شما سخت تلاش می‌کنید.

اگر شما به این نتیجه برسید که سایرین مسوولیتشان را سرسری گرفته‌اند، شما نیز در بلندمدت با پیروی از آنها از سرعت کارتان می‌کاهید- به خصوص اگر احتمال گیرافتادن و توبیخ شدن ناچیز باشد. این آن چیزی است که اقتصاددانان «ناتوانی یا شکست در هماهنگی» می‌نامند: بازیگرها همکاری نمی‌کنند در عین حال که همکاری به نفع همه است.

یک تیم پژوهشی اسپانیایی- آمریکایی بررسی کرده است که چگونه می‌توان بر چنین معضلی غلبه کرد و عمدتا روی دو پرسش تمرکز کرده است: وقتی مدیریت پیشنهاد پول بیشتری می‌دهد چه پیامدهایی بر سطح عملکرد می‌گذارد؟ و وقتی مافوق‌ها و کارکنان، کانال‌های ارتباط بهتری را با هم حفظ می‌کنند چه نفعی عاید می‌شود؟

دو دانشمند به نام‌های جوردی براندتس از موسسه تحلیل اقتصادی در بارسلونا و دیوید کوپر از دانشگاه ایالتی کالیفرنیا یک محیط آزمایش ایجاد کردند که شباهت نزدیکی با مثال مخابراتی ما داشت. آنها بنگاه‌های اقتصادی با گروه‌های پنج نفره از افراد مورد آزمایش را شبیه‌سازی کردند که در هر گروه چهار نفر کارمند و یک رییس حضور داشت. آنها در رابطه با فروش و سود یک قاعده بوجود آوردند که طبق آن هر کارمندی که کمترین تلاش را می‌کرد میزان تولید و بنابراین سود بنگاه را تعیین می‌کرد.

هر فرد می‌توانست پیش خودش تعیین کند که چقدر تلاش به خرج دهد. همانند زندگی واقعی، تعهد بیشتر تا درجه معینی حالت نامطلوب داشت و همراه با خود «درد و رنج برای کارمند» می‌آورد. رییس با اینکه از وضعیت روحی کارمندان آگاه بود، اما نمی‌دانست چه کسی در بین کارمندان بیشترین مقدار وقتش را به بطالت می‌گذراند.

براندتس و کوپر اول از همه وضعیتی را تجزیه و تحلیل کردند که شرکت حقوق ثابتی به کارکنان می‌پرداخت و مدیر قادر به ارتباط برقرار کردن با کارکنان خود نبود و خواستند ببینند چه اتفاقی می‌افتد: با نظمی شبیه ساعت، شرکت‌ها یک به یک دچار بحران شدند. پس از فقط چند دوره، روحیه کارکنان شروع به سقوط کرد- و به دنبال آن فروش و سود بنگاه‌ها کاهش یافت.

پژوهشگران برای اینکه بفهمند از چه راهی بهتر است تا بنگاه را از بحران در چنین حالت خاصی بیرون بکشند، به تدریج چندین ابزار به مدیران دادند. یک ابزار اینکه آنها پرداخت پاداش را برقرار کردند و نیز ارتباط در چند سطح بین دفتر مدیریت و کارکنان تشویق شد. نتیجه شگفت‌آور بود: پول به تنهایی نتوانست عامل تشویقی برای عملکرد بهتر باشد. بلکه در عوض کاهش سودهای شرکت را سرعت می‌داد؛ چون هزینه‌های پرسنلی افزایش می‌یافت در حالی که فروش تکانی نمی‌خورد.

آنچه که ثابت شد از هر چیزی مهم‌تر است، صحبت کردن با کارکنان بود. وقتی مدیران می‌توانستند پیام‌های کوتاه الکترونیکی برای کارکنان خود بفرستند، میزان عملکرد گروه تا حد قابل توجهی بالا رفت. در زمانی که ارتباط دوطرفه ممکن نبود تنبل‌ترین کارمند سعی کرد تا دو برابر قبل بیشتر کار کند. اما زمانی که ارتباطات یک‌طرفه نبوده و کارکنان نیز توانستند پیام‌های متنی برای مافوق‌های خود بفرستند، عملکرد باز هم بهتر شد. در آن حالت، حداقل تلاش چهار تا پنج برابر بیشتر از زمانی شد که هیچ ارتباط دوطرفه‌ای وجود نداشت.

دانشمندان سپس به تجزیه و تحلیل دقیق و مفصل محتویات پیام پرداختند و متوجه شدند سه چیز به ویژه موثر بوده است. نخست، مدیران باید علنا از همه کارکنان درخواست کنند که حداکثر تعهد خود را به کار نشان دهند. دوم اینکه آنها باید بر منافع تعهد قوی برای هر دو طرف تاکید ورزند. سوم اینکه آنها باید تاکید کنند که عملکرد درخشان هر کسی را شرکت به نحو مناسبی پاداش خواهد داد. مدیران با این نوع راهبرد ارتباطی توانستند سود شرکت‌های خود را به طور میانگین 30 درصد بالا ببرند اگر چه هزینه‌های پرسنلی همزمان افزایش یافت.

پژوهشگران در برابر تفسیر این نتایج که به صورت سطحی انجام شود هشدار می‌دهند. آنها اشاره می‌کنند به این نتیجه

رسیدند که مشوق‌های پولی مهم نیستند، اشتباه خواهد بود. برعکس: پول در ذات مساله است- اما فقط وقتی که با ارتباطات خوب پیوند بخورد. براندتس و کوپر خاطر نشان می‌کنند «مستقیما بالا بردن مشوق‌های مالی یک راهبرد مدیریتی نامناسب است، اما یادآور شدن به کارمندان که هر کسی می‌تواند پول بیشتری درآورد اگر که همه سخت‌تر کار کنند، کاملا موثر است.»

 

بهترین مدیران، بزرگ‌ترین بنگاه‌ها را

مدیریت می‌کنند

حقوق و مزایای دریافتی مدیران یکی از احساس برانگیزترین موضوعات است. در دهه‌های گذشته، مزایای مدیران سر به فلک زده است. یک نظر رایج این است که حرص و آز کنترل‌نشده مدیران و نارسایی در حکمرانی شرکت‌ها مقصرهای اصلی هستند. در حالی که شواهد حکایت‌گونه بی‌شماری وجود دارد که این عوامل نقش دارند، دو پروفسور آمریکایی در زمینه فاینانس، خاویر گابایکس (پرینستن) و آگوستین لاندیر (دانشگاه نیویورک) چارچوبی ارائه می‌کنند که توجیه اقتصادی بدیل برای افزایش عظیم حقوق و مزایای پرداختی به مدیران فراهم می‌سازند.

این نویسندگان برخلاف دلایل معمولی که برای حقوق بالای مدیران اقامه می‌شود استدلال نمی‌کنند که به برنامه‌های حق اختیار سهام و سایر مزایای بی‌حساب و کتاب نیاز است تا مشوقی برای مدیران باشد که حداکثر کوشش خود را برای موفقیت شرکت بکنند. در عوض آنها در راستای به اصطلاح «تئوری جفت و جور شدن» دلیل می‌آورند.

ایده اصلی چنین تئوری این است: سطوح متفاوتی از استعداد و کارآمدی مدیریتی وجود دارد که ارزش بازار یک شرکت را ارتقا می‌بخشد. در شرکت‌های بزرگ جایی که فروش، سود و ارزش بازار بالا است، مدیران با توانایی‌های برجسته می‌توانند تفاوت بسیار زیادی ایجاد کنند، صرفا به این خاطر که رشد دارایی به صورت مطلق بیشتر از کسب و کارهایی با اندازه متوسط است. پس از نظر اقتصادی کاملا منطقی است که بهترین مدیران به بزرگ‌ترین شرکت‌ها بپیوندند، چون به صورت قدرمطلق، این شرکت‌ها بیشترین سود را از تصمیمات خوب مدیریتی می‌برند؛ بنابراین توانایی پرداخت بالاترین حقوق را

به آنها دارند.

این دو پژوهشگر داده‌هایی از همه جای جهان را وارد مدل خود کردند. آنچه آنها فهمیدند این بود که ارزش بازاری شرکت کلا ارتباط نسبتا نزدیکی با حقوق مدیران عالی داشت. به عبارت دیگر، شرکتی که اندازه‌اش دو برابر شرکت دیگر است دو برابر حقوق بیشتر به مدیران خود می‌پردازد و این واقعیت را که حقوق و مزایای مدیران در 500 تا از بزرگ‌ترین شرکت‌های آمریکایی (فورچون 500) به قیمت‌های واقعی بین 1970 و 2003 شش برابر شده است، می‌توان با افزایش همزمان در ارزش بازار این شرکت‌ها در همان دوره تبیین کرد. بر اساس محاسبات این پژوهشگران در بستر مدل جفت‌وجور شدن انتزاعی آنها، به نظر می‌رسد این همبستگی بهینه باشد.

برعکس آنها نتوانستند شواهد مناسبی برای نظریه رقیب پیدا کنند که فقدان حکمرانی شرکتی را مقصر تفاوت‌ها در حقوق مدیران می‌داند. شرکت‌هایی که در بین 15 درصد پایینی شاخص حکمرانی شرکتی قرار دادند 5 درصد بیشتر از میانگین نسبت به بنگاه‌های رتبه میانی به مدیران خود حقوق و مزایا می‌پردازند.

تنها پارادوکس در حقوق مدیران که دو پژوهشگر ردیابی کردند، این است که به نظر می‌رسد با اینکه شرکت‌ها بهترین مدیران را به نحو دست و دلبازانه‌ای پاداش می‌دهند. آنها تفاوت در استعداد مدیریتی را به صورت حاشیه‌ای ملاحظه می‌کنند.

بر اساس محاسبات دو دانشمند، اگر بهترین مدیر در یک شرکت بزرگ آمریکایی جای خود را به مدیری دهد که در جایگاه دویست و پنجاهم مقیاس کیفیت قرار دارد، ارزش دارایی بنگاه کاهش خواهد یافت، اما نه بیشتر از یک و نیم صدم درصد. اگرچه این تفاوت به نظر بسیار ناچیز است، واقعیت این است که بزرگ‌ترین شرکت‌های آمریکایی چنان ارزش دارایی بالایی دارند که هنوز حقوق و مزایایی را که شش برابر بالاتر از حقوق داده شده به دویست و پنجاهمین شرکت بزرگ است، توجیه می‌کند.

گابایکس و لاندیر نتیجه می‌گیرند:‌ «مدیران اجرایی ابرمردان یا ابرزنان نیستند، بلکه فقط اندکی با استعدادتر هستند که حجم عظیمی از منابع و امکانات را کمی بهتر از بقیه مدیریت می‌کنند و در منطق تعادل رقابتی، هنوز هم حقوق عظیم بیشتری دریافت می‌کنند. اندازه بسیار بزرگ بنگاه به اقتصاد ابرستاره‌ها منجر می‌شود به نحوی که تفاوت‌های کوچک در توانایی را به تفاوت‌های بسیار زیاد در حقوق دریافتی تبدیل می‌کند.»

 

پول بیشتر، اضطراب بیشتر

براساس تحلیل اخیری که پل کروگمن از دانشگاه پرینستن انجام داد، مدیران پرفروش‌ترین شرکت‌ها امروز 367 برابر بیش از متوسط یک آمریکایی درآمد دارند. سی سال پیش، این تفاوت فقط 40 برابر بیشتر بود. در حالی که حقوق در آن دامنه شاید باعث شود تا کله یک آدم معمولی سوت بکشد، برخی بانکداران سرمایه‌گذاری در لندن و نیویورک به لطف پاداش‌ها و جایزه‌های دریافتی پایان سال، در یک سال مطلوب بسیار بیشتر از آن درمی‌آورند. شرکت‌ها با این درآمدهای نجومی و هنوز مبتنی بر انگیزه، می‌خواهند بهترین‌ها را نگه دارند و آنها را تشویق می‌کنند تا عملکرد سطح بالایی تحویل دهند. از این گذشته، یکی از قوانین اصلی اقتصاد می‌گوید که مشوق‌های بالاتر منجر به تعهد بیشتر و عملکرد بهتر می‌شود.

یک تیم از دانشمندان آمریکایی تردیدهای قوی درباره این فرض ایجاد کردند. این تیم تحت رهبری پروفسور مدیریت دان آریلی (MIT) و روانشناس سازمانی جورج لوونشتین (کارنگی ملون) موفق شد در یک سری آزمایشات ثابت کند که انگیزه‌های سرسام‌آور می‌تواند اثرات زیان‌بار بر عملکرد داشته باشد و به جای آنکه عملکرد را بهتر سازد حتی بدتر سازد.

پژوهشگران در بخشی از آزمایشات خود به کشور هند سفر کردند. در شهری دور افتاده آنها به اشخاص مورد آزمایش پول دادند تا مسائلی را که نیازمند مهارت، تمرکز و خلاقیت بود حل کنند. پول پرداختی به آنها بستگی به این داشت که آنها چقدر خوب مسائل را حل کنند. پژوهشگران بدون اینکه افراد مورد آزمایش بدانند، آنها را به سه گروه تقسیم کردند که حداکثر مبلغ پرداختی برای حل مساله به هر گروه تفاوت می‌کرد.

در مورد برخی افراد مورد آزمایش، پژوهشگران سقف پرداخت را 2.400 روپیه- حدود 56 دلار- برای عملکرد عالی تعیین کردند. با توجه به استانداردهای جامعه هند، این مبلغ کلانی بود که معادل با پول در اختیار برای مصرف کردن در یک دوره شش ماهه در آن منطقه بود. سقف پرداختی به دو گروه دیگر فقط 24 و 240 روپیه بابت همان فعالیت بود.

نتایجی که به دست آمد شگفت‌آور بود. اشخاص مورد آزمایش که قرار بود 2400 روپیه به دست آورند عملکرد بسیار بدتری را به نمایش گذاشتند. تنها 20 درصد آنها موفق شدند رقم حداکثر را به دست آورند. در سایر گروه‌ها، بیش از 35 درصد موفق شدند هر چند که وظیفه و الزامات عملکرد بین هر سه گروه یکسان بود.

اکنون منصفانه است که سوال شود تا چه حد کشاورزان فقیر هندی را که مجبور به حل بازی‌های مهارت و تمرکز برای اولین‌بار در طول عمرشان هستند، می‌توان نماینده کارشناسان کاملا آموزش دیده و مجربی دانست که وظایف بسیار پیچیده‌ای را به انجام می‌رسانند. پژوهشگران برای اینکه نتایج آزمون از هند کنترل همه جانبه شود و به کنه این پدیده تعجب‌آور پی‌ببرند،‌ در شیکاگو و بوستون دانشجویان را در معرض آزمایشات مشابه و پالایش شده‌تری قرار دادند. اشخاص مورد آزمون باید مسائل ریاضی را حل می‌کردند و نیز در عرض چهار دقیقه تا جایی که می‌توانستند کلیدهای دو حرف ان و وی روی صفحه کلید کامپیوتر را فشار می‌دادند. در حالی‌که بخش ریاضی نیازمند فعالیت برای توانایی شناختی بود، تایپ کردن حروف صرفا یک مهارت یدی بود.

پژوهشگران عمدا فعالیت‌هایی آشنا برای دانشجویان را انتخاب کردند که فرصت و زمینه برای تمرین کردن قبل از آزمایش‌ها برایشان فراهم بوده باشد. یک گروه می‌توانست حداکثر 30 دلار و گروه دیگر تا حداکثر 300 دلار به دست آورد. برای اینکه جنبه تشویقی آزمایش را بالا ببرند، دانشمندان زمان آزمایش را نزدیک به تعطیلات ترم انتخاب کردند تا آنها خصوصا در آن مقطع نیاز بیشتری به پول داشته باشند.

همانند آزمایش پیشین، نتایج پرسش ریاضی تفاوت روشنی در عملکرد نشان داد. در گروه 30 دلاری، 60 درصد شرکت‌کنندگان نتایج عالی نشان دادند- اما وقتی 300 دلار به شرکت‌کنندگان نشان داده شد فقط 40 درصد توانستند به آن نتایج برسند. اگر چه در مورد آزمون پوچ و بی‌معنی تایپ کردن نتایج متفاوت بود. در اینجا سهم کسانی که عملکرد عالی داشتند در گروه با انگیزه بالا دو برابر شد و از 40 به 80 درصد رسید. براساس فروض دانشمندان، دلیل تفاوت این است که در مشاغل نیازمند به تمرکز یا خلاقیت، انگیزه‌ها و مشوق‌های بالا حواس فرد را پرت خواهد کرد، در حالی که در مورد کارهای تکراری خسته‌کننده‌ای که می‌توان بدون نیاز به هیچ فکر کردنی انجام داد این طور نیست.

جدای از همه بحث‌ها در حول تفاوت‌های درآمدی و رشک و حسادت، این بررسی می‌تواند اعضای هیات‌مدیره و مالکان و سهام‌داران شرکت‌های بزرگ را برانگیزد تا وارد گود شوند. اگر عملکرد مدیران عالی و کسب و کارها را می‌توان با محدود کردن مشوق‌های پرداختی به مدیران عالی بهبود بخشید، پس پاداش‌های بسیار زیادی که به کارشناسان و مدیران اجرایی داده می‌شود کمتر از آنی که تصور می‌شود، مفید فایده است.

منبع : دنیای اقتصاد



موضوع مطلب : مقالات اقتصادی
موضوعات
RSS Feed
جزوات کنکور کارشناسي ارشد مديريت