منطقه طلایی مدیریت
Golden situation management=People + Organization + environment
درباره وبلاگ
عظیم جعفری

فوق لیسانس مدیریت مالی حسابرس ارشد مالیات

نويسندگان

چه زمان کارکنان را با اعطای مسوولیت و حقوق بیشتر، تشویق کنیم؟

نویسنده » مائده ارباب‌زاده

روش‌های بسیاری برای شناسایی کارکنان خوب توسط مدیران وجود دارد. یکی از قدیمی‌ترین روش‌های اعطای پاداش به یک کارمند با عملکرد بالا، ارتقای شغلی و دادن اضافه حقوق یا هر دو می‌باشد.

اما چگونه باید دانست که فرد، شایسته افزایش ناگهانی در دریافتی خود و بر عهده گرفتن مسوولیتی جدید می‌باشد؟ سیاست‌های بخش منابع انسانی و فرهنگ سازمانی تعیین می‌کند افراد چگونه و چه زمان ارتقا داشته باشند، اما با این حال، این مدیران هستند که اطلاعات لازم را برای تصمیم‌گیری در اختیار دارند و در برخی موارد اتخاذ تصمیم نهایی بر عهده آنها می‌باشد؛ به هر حال چه این اختیار را داشته باشید و چه نداشته باشید، ارتقای شغل و درآمد می‌بایست جزئی از جلسات شما با کارکنانتان در مورد عملکردشان باشد.

متخصصان چه می‌گویند؟


بسیاری از اوقات مدیران خود را در آگاهی از پیشرفت کارکنانشان مسوول می‌دانند. «هرمینیا بارا»، مدیر دانشکده مقدمات مدیریت می‌گوید: «تصمیم‌گیری در ارتباط با ارتقای شغلی و حقوقی توسط مدیران باید با دقت فراوانی همراه باشد» و «سوزان دیوید»، مدیر موسسه مدیریت‌هاروارد بیان می‌دارد که «ارتقای شغلی در یک سازمان، حاکی از فرهنگ درونی آن سازمان می‌باشد.» مدیران باید بدانند که اعطای پاداش به یک کارمند، سیگنال‌هایی را به کل سازمان ارسال می‌نماید، بنابراین باید اطمینان حاصل نمایند که همواره رفتاری در راستای ارزش‌های سازمانی از خود به نمایش می‌گذارند. برای مثال، کارمندی که دارای اهداف بالایی می‌باشد، اما با اعضای تیم همکاری ندارد، نباید در سازمانی که کار تیمی‌در آن، نوعی ارزش به شمار می‌رود مورد تشویق قرار گیرد.

به این ترتیب، روشی که یک سازمان به افراد ترفیع شغلی می‌دهد، معناهایی را برای موفقیت یک فرد در سازمان در بر دارد. اغلب اوقات سازمان‌ها اینگونه تصور می‌نمایند که ارتقای شغلی به معنای دادن مسوولیت بیشتر به کارمندان نمونه برای مدیریت افراد بیشتر و پیشرفت آنها است؛ «سوزان دیوید» می‌افزاید: «بسیاری از سازمان‌ها بهترین افراد عملیاتی خود را به دلیل ایجاد تنها یک راه موفقیت در سازمان، از دست می‌دهند. لیکن اعطای پاداش می‌تواند به طرق مختلف انجام گیرد. سازمان‌هایی که راه‌هایی متعدد و منعطفی برای رسیدن به موفقیت در پیش رو قرار می‌دهند، موجب مشارکت بیشتر کارکنان شده و آنها را برای مدت طولانی تری حفظ خواهند کرد.

اعطای پاداش یا ارتقای شغلی برای تشویق عملکرد بالای افراد، شامل اصول ذیل می‌باشد:

عملکرد جاری را با استفاده از منابع متعدد ارزیابی نمایید

برای اولین قدم باید دید که آیا ارتقای شغلی در نظر گرفته شده مناسب فرد می‌باشد یا خیر. به عملکرد او نگاهی بیاندازید؛ از این طریق میزان کارآیی فرد را در نقش جدیدش می‌توان سنجید. «هرمینیا بارا» توصیه می‌نماید که از منابع متعددی برای انجام این کار استفاده شود: «تنها ارزیابی خود را ملاک قرار ندهید و با سایر افراد نیز در این باره صحبت کنید، به ویژه سعی نمایید تا با افرادی که با کارکنان تعامل بیشتری دارند، صحبت کرده و اطلاعاتی از این طریق بیابید. برای مثال به سراغ همکاران، اعضای تیم و افرادی که تحت سرپرستی آن شخص می‌باشند، بروید. بعضا مواردی را خواهید یافت که در آن، فرد مورد نظر از قبل به انجام کارهایی جدید پرداخته است، چرا که برخی از افراد تنها به انجام کاری می‌پردازند که برایشان تعریف شده است، درحالی که برخی دیگر به توسعه و پیشرفت شغل خود می‌پردازند و سعی در نوآوری در شغل خود دارند و این می‌تواند بهترین گواه برای شناسایی کار افراد باشد.»

وجود هماهنگی میان شایستگی و چالش مورد نظر

«سوزان دیوید» می‌گوید: «همه ما علاقه داریم تا در کار خود احساس شایستگی و رشد و یادگیری نماییم.» یکی از عناصر شایستگی فرد برای ارتقا، علاقه وی به یادگیری بیشتر و بر عهده گرفتن چالشی جدید است. کارکنانی که در شغل فعلی خود عملکرد خوبی دارند، خیلی زود می‌توانند در آن مهارت یابند و بنابراین نیاز دارند تا کارشان بسط داده شود. رسیدن چنین کارکنانی به نقطه‌ای که شغل از حد کفایت آنها پایین‌تر می‌باشد، می‌تواند منجر به عقب نشستن آنها از کار و از دست دادنشان باشد، بنابراین لازم است تا همواره به ارزیابی کارکنان خود پرداخته و از هماهنگی کارشان با توانایی‌هایشان اطمینان حاصل نمایید؛ چنانچه می‌بینید دارای عملکرد خوبی می‌باشند، اما چیز جدیدی نمی‌آموزند، یک ارتقای شغلی یا یک جایگزینی، می‌تواند بهترین گزینه هم برای فرد و هم برای سازمان باشد.

اطمینان از وجود نوعی سازگاری

پیش از ارتقای شغلی کارمند، از علاقه و لذت وی از انجام این کار جدید مطمئن شوید. بسیاری از مدیران از این نکته غافل می‌مانند که داشتن عملکردی خوب در یک کار، الزاما به معنای خوشایند بودن آن کار برای فرد نمی‌باشد. «سوزان دیوید» بیان می‌دارد که یکی از روش‌های مناسب در این باره، داشتن گفت‌وگویی صادقانه و صحیح با فرد می‌باشد. از کارمند خود بپرسید که آیا او واقعا از واگذاری مسوولیتی جدید به وی، خرسند و هیجان زده می‌باشد یا خیر؛ در غیر این صورت نقشی جایگزین که هم کار او را بسط داده و هم موجب ارضای شغلی‌اش می‌شود و از طرفی کمبودی را در سازمان برطرف می‌نماید، به او واگذار نمایید.

آزمایش، قبل از دائمی ‌کردن شغل

برخی اوقات برای پیش‌بینی عملکرد مورد انتظار از یک کارمند در نقشی جدید، اطلاعات بیشتری مورد نیاز می‌باشد. «بارا» خاطر نشان می‌سازد که چنانچه عملکرد فعلی فرد، نتواند عملکرد آینده او را به خوبی پیش‌بینی نماید، در این حالت، کار کمی‌ پیچیده می‌شود. در این صورت می‌توان تکلیفی مشابه با وظایف و مسوولیت‌های کار جدید را شبیه سازی نمود تا از طریق آن بتوان توانایی فرد را در پست جدید مورد آزمایش قرار داد. با کارمند خود در اینباره شفاف باشید. آزمایشی کوتاه مدت ترتیب دهید و معیار موفقیت در آن و دوره زمانی‌اش را معین نمایید، اما مراقب باشید، قرار نیست به طور مخفیانه و بدون شناسایی کمک‌ها و همکاری‌های کارمندان خود آنها را ارتقا دهید، چرا که دادن مسوولیت بیشتر بدون عنوان یا اضافه حقوق، موجب تضعیف روحیه آنها خواهد شد.

چه میزان ترفیع شغلی؟

با در نظر گرفتن میزان دریافتی سایر کارکنانی که شغل مورد نظر را انجام می‌دهند، می‌توان میزان پاداش و ترفیع را معین نمود. با این وجود، بسیاری از تغییرات شغلی شفاف و روشن نمی‌باشند؛ ممکن است کارمندی مشغول به انجام وظایف قبلی خود بوده و در عین حال وظایف جدیدی را نیز عهده دار باشد، بنابراین، تهیه شرح شغل لازم می‌باشد. سپس نگاهی به وظایف کارمند مورد نظر بیاندازید و آنها را با سایر وظایف در سازمان یا بازار استخدام، مقایسه نمایید. در صورتی که وظایفی مشابه وظایف کارمند مورد نظر در سازمان نیافتید، به سایر ترفیعات شغلی و حقوقی در سازمان توجه کنید. چنانچه اکثر ترفیعات، افزایش معینی در حقوق را با خود به همراه داشتند، همان درصد مشابه را برای آن کارمند نیز در نظر گیرید.

چه زمان باید گفت نه

ممکن است افرادی در سازمان با وجود نداشتن شرایط لازم برای ارتقا، درخواست ارتقای شغلی نمایند یا عده‌ای نیز با داشتن شرایط لازم، از قبول آن امتناع ورزند. در اینجا وظیفه شما بررسی اینگونه تقاضاها می‌باشد. اگر کارمندتان تصور می‌نماید که شایسته ترفیع می‌باشد، ولی می‌دانید که او آمادگی آن را ندارد، با او به گفت‌وگو بنشینید، دلایلش را گوش داده و نگرانی‌های خود را با او در میان بگذارید. در مورد صلاحیت‌ها و تجربیاتی که لازم است برای ارتقا داشته باشد شفاف باشید، برنامه‌ای برای او ترتیب دهید که راه ترقی را به وی نشان دهد و تکالیف و وظایفی برایش معین نمایید تا از آن طریق مهارت‌های خود را رشد و گسترش دهد.

به خاطر داشته باشید که راه‌های انگیزش دیگری نیز وجود دارد؛ ممکن است مجبور باشید به علت کمبود بودجه، فردی را که استحقاق پاداش دارد، نادیده بگیرید. به گفته «بارا»، بسیاری از کارکنان، قادر نبوده‌اند به دلیل بحران‌های مالی از پاداش‌ها و ترفیعات شغلی به عنوان اهرمی‌در جهت انگیزش، استفاده نمایند. از طرفی ممکن است فرصت مناسبی برای اعطای پاداش به کارمند نباشد. عمل ارتقای شغلی، مستلزم نوعی کمبود استراتژیک در سازمان می‌باشد که فرد مورد نظر می‌تواند آن را مرتفع سازد. روراست و شفاف باشید، اصول و مبانی را کاملا توضیح داده و مطمئن شوید که کارمند از ارزشی که برای وی قائل هستید، با خبر است، همچنین به او اهدافی بلند ارائه دهید که وی را برای آینده آماده می‌سازد یعنی برای زمانی که سازمان در وضعیت بهتری برای اعطای پاداش یا ارتقای شغلی قرار دارد.

و از همه مهم‌تر آنکه، راه‌هایی دیگر برای مشارکت کارکنان خود بیابید. اغلب در یک سازمان رهبران به دلیل ظرفیت بالایشان، از ارتقای شغلی خود اطمینان دارند، چرا که چنین استراتژی‌ای در ارتقای شغلی، کاملا محسوس و انجام پذیر است، حال آنکه وجود این انگیزش‌های بیرونی در شغل، در عین مفید بودن و اهمیت داشتن در حفظ کارکنان، مطمئنا نمی‌تواند تنها روش موجود باشد؛ در عوض می‌توان از انگیزش‌های درونی، همچون شناسایی افراد، ایجاد فرصت‌هایی برای دستیابی به تجربیات و مهارت‌های جدید و حمایت از استقلال در یک شغل، بهره برد. برای مثال به عنوان یک مدیر می‌توان اصلاحاتی در شغل ایجاد نمود که از طریق آن، فرد نیمی‌از زمان خود را صرف شغل فعلی و نیمی‌دیگر را صرف شغلی با مسوولیت‌هایی جدید و چالش برانگیز نماید. انجام این عمل می‌تواند نهایتا برانگیزاننده‌تر بوده و اغلب وفاداری افراد را به همراه داشته باشد. به گفته «سوزان دیوید»، اتکای بیش‌از‌حد به انگیزش‌های مالی و مادی می‌تواند منجر به ایجاد فرهنگی در سازمان شود که بیش از اندازه، جداکننده افراد از سازمان باشد. کارکنانی که احساس با ارزش بودن در سازمان می‌نمایند، مقاومت بیشتری در لحظات دشوار از خود نشان خواهند داد.

منبع: www.inc.com

منبع : دنیای اقتصاد



موضوع مطلب : مدیریت منابع انسانی
موضوعات
RSS Feed
جزوات کنکور کارشناسي ارشد مديريت