منطقه طلایی مدیریت
Golden situation management=People + Organization + environment
درباره وبلاگ
عظیم جعفری

فوق لیسانس مدیریت مالی حسابرس ارشد مالیات

نويسندگان
۱۳٩٠/٢/٥ :: ۳:٢٧ ‎ب.ظ ::  نويسنده : عظیم جعفری

 

مدیریت بومی و جنگ نرم

نویسنده : محمدعلی فقیه

منبع : مدیر یار

تجربه تاریخی مدیریت برگزاری هیات های عزاداری حسینی، موضوعی است که نگارنده از زاویه ای متفاوت و البته بطور اجمالی به آن پرداخته و سعی وافر نموده تا اثبات کند بسیاری از مفاهیم تحقیر شده، نه تنها نقطه ضعف محسوب نمی شوند بلکه گاه مزیت نسبی فرهنگی کشور بوده و حرفی نو برای جهان به حساب می آیند. جنگ نرم (soft war) در مقابل جنگ سخت (Hard war) تعریف می شود و در حقیقت شامل هرگونه اقدام روانی، تبلیغاتی، رسانه ای و فرهنگی است که جامعه هدف را نشانه می گیرد و بدون درگیری نظامی و خشونت، رقیب را به انفعال و شکست می کشاند.

 

 


 

به عبارت دیگر جنگ نرم در پی از پای درآوردن اندیشه و تفکر جامعه هدف است تا حلقه های فکری و فرهنگی آن را سست کند و با بمباران خبری و تبلیغاتی در نظام سیاسی ـ اجتماعی حاکم تزلزل و بی ثباتی تزریق کند (ماه پیشانیان 1387)

معروف ترین تعریف از جنگ نرم مربوط به جوزف نای پژوهشگر برجسته آمریکایی در حوزه قدرت نرم است. او در سال 1990 میلادی در مجله «سیاست خارجی» شماره 80 قدرت نرم را «توانایی شکل دهی ترجیحات دیگران» تعریف کرد.

امروزه مؤثرترین سلاح در جنگ نرم سلاح رسانه است که شاید معادل سلاحهای هسته ای و شیمیایی و... در جنگ سخت و یا بارها و بارها مؤثرتر از این سلاحها باشد.

خصوصیت جنگهای نوین بخصوص جنگ نرم، نامتقارن بودن و یا به عبارت دیگر جنگ نقطه ای است و تفاوت آن با جنگهای کلاسیک آنست که در هر نقطه ای ممکن است انسان مورد تهاجم واقع است و نیازی به حضور در جبهه کلاسیک جنگ نیست و البته برای هر فرد نیز امکان دفاع نامتقارن وجود دارد.

از طریق مهمترین سلاح این جنگ، یعنی رسانه، امکان هدف قرار دادن دشمن حتی در حریم شخصی و مأمن او وجود دارد. و البته بر خلاف نظریه معروف مارشال مک لوهان جامعه شناس کانادائی که معتقد است خود رسانه مهمتر از پیام است (بیریوکف ـ ترجمه حفاظی 1372)، این محتوا و پیام رسانه است که تیر خلاص را بر مغز هدف شلیک می کند و آنرا از پای درمی آورد.

شیوه ها و تدابیر گوناگونی برای تبلیغات د رعرصه های مختلف بخصوص عرصه های سیاسی و عقیدتی بیان شده است. یکی از این روشها که تأثیرگذاری آن به اثبات است، روش «لقب گذاری» است.

این روش که به معنی برچسب منفی به یک اندیشه زدن است، به منظور وادار ساختن مخاطبان به وازدن و محکوم کردن یک اندیشه یا برنامه (بدون ارائه دلیل یا گواه) بکار می رود.

این نوع تبلیغ طبیعتاً در تبلیغات تجاری رواج چندانی ندارد چرا که رقبا از نام بردن محصولات یکدیگر حتی به منظور انگ زدن خودداری می کنند. ولی در تبلیغات سیاسی و اعتقادی، برچسب زدن متداول و مورد استفاده است. (دادگران 1384)

تحقیر و تمسخر واژه ها، نمادها، شخصیتها و دیگر شاخصهای هویت ملی ملتها، یکی از موثرترین راه کارهای تجربه شده توسط نظام سلطه است. بطوریکه در بندهای مختلف «شیوه های کنش خشونت پرهیز» 198 ماده ای «جین شارپ» برای براندازی نرم حکومتهای غیرهمسو نیز مورد تاکید واقع شده است.

وقتی با هر روشی فرد از هویت خود جدا شود و نسبت به تعلق به آن بی تفاوت شود قطعه مکمل پازل مورد استفاده قرار می گیرد.

قطعه مکمل این پازل ارائه ارزشها و سبکهای جایگزین است. مثل بادکنکی که تا وقتی با ریسمان به زمین متصل باشد در مقابل وزش نسیم مقاومت می کند و از اصل خود جدا نمی شود ولی همین که با وسیله ای، ریسمان بریده شود آن وقت است که با هر نسیمی به سوئی خواهد رفت، و این حکایت انسان بریده از هویت خود است که براحتی و مکرراً جذب افکار و عقاید مختلف می شود.

با این مقدمه، موضوع ترویج معانی تمسخرآمیز برای واژه های ارزشمند بومی مثل ملّا (فاضل)، عبدالله (بنده خدا)، غضنفر (شیرخدا) و ... قابل تأمل و رواج اصطلاحاتی همچون، کوچه علی چپ (به مفهوم کجراهه)، به امان خدا رها شدن (به مفهوم بی پناه ماندن)، هیأتی کار کردن (به مفهوم بی برنامه بودن)، پنجاه و هفتی فکر کردن (به مفهوم تفکر منسوخ شده و قدیمی)، بسیجی بی ترمز (به مفهوم بدون تدبیر کارکردن) و غیره بطور جدی مورد شک و تردید می باشد، به ویژه که هر یک از این عبارات و واژه ها حامل انرژی، پیام و حرکت هستند.

علی ایحال در بطن نکات پیش گفته، برای صاحبان فکر و اندیشه، پیام هشیار باش نهفته است تا وظایف تاریخی خود را در قبال حفاظت از ذخائر فرهنگی کشور با دقت بیشتری به انجام رسانند.

پر واضح است یکی از راههای مهم ایمن سازی و نشر عناصر فرهنگی، علمی کردن و تئوریزه نمودن آنهاست.

به خاطر دارم در اواسط دهه 1370 صاحب نظری، در جمع محققان مدیریت کشور پیشنهاد کرد، با توجه به اینکه حاصل بیش از یک دهه تجربه موفق مدیریتی در جهاد سازندگی، به عنوان مدل بومی «مدیریت جهادی» قابلیت نظریه پردازی و عرضه به جهان را دارد روی این مسئله کار تحقیقی صورت گیرد، ولی متاسفانه نه تنها این چنین نشد بلکه اساساً این گونة مدیریتی پس از ادغام و یا به عبارت دقیق تر انحلال جهاد سازندگی به فراموشی سپرده شد.

این مقاله در پی آنست تا یکی دیگر از ذخیره های فرهنگی کشور را که ظرفیت تئوریزه شدن داشته و از قضا دچار همین بلیه تخطئه و تحقیر شده است را معرفی نماید.

تجربه تاریخی مدیریت برگزاری هیات های عزاداری حسینی، موضوعی است که نگارنده از زاویه ای متفاوت و البته بطور اجمالی به آن پرداخته و سعی وافر نموده تا اثبات کند بسیاری از مفاهیم تحقیر شده، نه تنها نقطه ضعف محسوب نمی شوند بلکه گاه مزیت نسبی فرهنگی کشور بوده و حرفی نو برای جهان به حساب می آیند.

باید خود را باور کنیم و بپذیریم که تا چند قرن پیش منشأ تولید و صدور علم در جهان بوده ایم و بسیاری از بنیانهای علمی جهان غرب بر پایه های مطالعات و تحقیقات دانشمندان شرقی، ایرانی و اسلامی پایه گذاری شده است، ما باید اراده کنیم تا جایگاه خود را بازیابیم.

بررسی ها نشان می دهد از 5000 سال قبل از میلاد، نظریه های گوناگونی همچون «طراحی و برنامه ریزی، سازماندهی، کنترل، حفظ سوابق به عنوان ابزار کنترل، تمرکززدائی، تخصص گرایی، شرح شغل، تدوین صفات مشخصه رهبر اثربخش، مبانی حکومت عدالت گستر و ... توسط مصریها، چینی ها، ایرانی ها و بزرگان اسلامی همچون امام علی(ع)، نظریه پردازی و ثبت شده است (رضائیان 1387) که آخرین آنها تصویب نامه امام علی(ع) به مالک اشتر نخعی تحت عنوان منشور حکومت عدالت گستر، توسط سازمان ملل متحد در سال 1373 می باشد، و این در حالی است که ورود غرب به این عرصه به سالهای بعد از انقلاب صنعتی یعنی حدود دهه 1750 میلادی برمی گردد که البته به دلیل ثبت تجربیات و تئوریزه کردن دستاوردهای علمی خود، امروزه اکثر نظریه های قابل ارائه و آموزش، مربوط به غرب است.

هرگاه سخن از اصول علمیِ مدیریتی همچون «برنامه ریزی»، «سازماندهی»، «هماهنگی»، «وحدت مدیریت»، «نظم»، «انضباط»، «شایسته سالاری»، «روابط انسانی»، «مدیریت سیستمی»، «نظریه اقتضائی» و اخیراً «سازمان یادگیرنده» به میان می آید بلافاصله به یاد صاحب نظران غربی از قبیل هنری فایول، ماکس وبر، التون مایو، ابراهام مازلو، پیتر سنگه و غیره می افتیم. در حالیکه با کمی توجه به تاریخچه مدیریت برگزاری هیأت های عزاداری شیعیان طی حدود 1000 سال اخیر، به نکات قابل تأمل زیادی در حوزه مدیریت برمی خوریم.

توجه به فرایند تشکیل هیأت ها در ایام محرم و بخصوص روز عاشورا خالی از فایده نیست:

برای شکل گیری یک هیأت ممکن است یک یا چند بانی، داوطلبانه هزینه های اولیه و یا محل برگزاری و یا تجهیزات مورد نیاز را تقبل کرده باشند. این فرد یا افراد بطور طبیعی مورد احترام مردم وعزاداران هستند. شاید در نگاه اول انتظار این باشد که یکی از این افراد در مسند مدیریت هیأت قرار گیرند.

ولی واقعیت جز این است و عملاً مدیریت هیأت بطور خودکار و در یک فرایند طبیعی به فردی از میان عزاداران (گروه مرجع Reference group) سپرده می شود که ویژگی هایی مثل تجربه برگزاری هیأت، مقبولیت عمومی، ارتباط قوی با مردم، جذابیتهای شخصیتی و نفوذ کلام و ... را دارا باشد.

مدیر منتخب که در نقش رهبر فکری جامعه هدف (social leadership) ظاهر می شود و با استفاده از قدرت ناشی از خصوصیات فردی خود (referent power) و نه قدرت قانونی (ligitimate power)، امور را رهبری می کند و با توجه به اینکه اطمینان و اعتماد نسبتاً کاملی بین او و افراد تحت مدیریتش (عزاداران) وجود دارد، رابطه ای صمیمانه و محترمانه فیمابین حاکم است. لذا تصمیم گیری ها برای برگزاری هر چه بهتر مراسم، بصورت کاملاً مشارکتی (participative management) انجام می شود و اینطور نیست که شخصی که در جایگاه مدیریت هیأت قرار گرفته بصورت فردی تصمیم بگیرد و برای اجرا آنرا ابلاغ کند، بلکه برای تصمیم های مهم، همه دست اندرکاران را در گوشه ای ازمسجد یا حسینیه جمع می کند و موضوع را مطرح و تصمیم نهائی با مشارکت اعضا اتخاذ می گردد و البته چون تقسیم کار (division of work) مناسبی بین اعضا انجام شده و مسئولیت ها و اختیارات (Responsibility and authority) هم متناسب با توانایی افراد مشخص شده است، بنابراین امور با تفویض اختیار (Delegation of authority) حداکثری و بصورت غیرمتمرکز (uncenteralization) و با هماهنگی مطلوب انجام می شود. روابط غیررسمی (Unformal communication) و دوستانه حاکم بر فرایند اجرای مراسم، اثربخشی (Effectiveness) آنرا افزایش می دهد و به اهداف از پیش تعیین شده نزدیک می نماید. در چنین جوی به افراد آزادی عمل در اعمال خلاقیت ها داده می شود بطوریکه در اغلب هیأت های عزاداری افراد آزادند در حیطه مسئولیت خود خلاقیت و نوآوری داشته باشند و آنرا به راحتی به اجرا بگذارند و در این گونه موارد منتظر تصویب مقامات بالاتر نمی مانند خلاقیت در نحوه نواختن طبل و سنج و یا نحوه زنجیر یا سینه زنی و یا روش اجرای مداحی و ... نمونه ای از آنهاست.

در فرایند مدیریت یک هیأت، همه اعضاء بدون آنکه محدودیت داشته باشند به شیوه های نو، برای رفع مشکلات، راه حل های جدید ارائه می دهند. از این فرایند امروزه با اصطلاح سازمان یادگیرنده (Learning orgonization) یاد می شود که از جمله تفکرات جدید مدیریتی محسوب می شود. براساس تعریف پیتر سنگه، در این نوع سازمان ها که با محیط متغیر و ناآرام امروز تناسب دارد، همة افراد درگیر شناخت و حل مسائل اند. (ریچارد ردونت، ترجمه طاهره فیضی، 1387)

با توجه با اینکه انگیزه عزاداران، درونی و در اوج خود می باشد، احساس مسئولیت و حس خودپائی و خودکنترلی (Auto control) در انجام امور محوله، به صورت فوق العاده وجود دارد و این در حالیست که در عصر حاضر جوامع مختلف می کوشند خودکنترلی را در سازمانهای خود تحقق بخشند اما تاکنون موفقیتی تام نداشته اند (الوانی 1386) برای افراد عضو هیأت مهم نیست که چه میزان مسئولیت با چه جایگاه سلسله مراتبی به آنها واگذار شده، مهم آنست که این مسئولیت را برای کسب رضایت خدا و خشنودی روح مقدس حضرت سیدالشهدا(ع) با بالاترین سطح کیفیت انجام دهند.

در این نوع مدیریت، افراد برای قرار گرفتن در جایگاه سلسله مراتبی بالاتر با هم رقابت نمی کنند و برعکس، هر فردی سعی می کند داوطلب کارهای سخت تر شود تا اجر بیشتری نصیبش شود، بهمین دلیل شایسته سالاری (suitability system) یکی از ویژگی های نمایان و بارز مدیریت هیأتی است. افراد شایسته برای هر پستی، در یک فرایند طبیعی و سالم انتخاب و در مسند امور قرار می گیرند و در صورتی که به اشتباه، فرد ناشایست در جایگاه غیر واقعی قرار گیرد به طور خود کار از مقام خود منعزل می گردد و فرد شایسته تر جایگزین می شود. فرض کنید فردی که توانمندی لازم را برای هماهنگ کردن افراد برای سینه زنی و یا هدایت دسته عزاداری در مسیر حرکت دارا نیست، به اشتباه در این جایگاه قرار گرفته باشد، با اولین خطا د رعمل، خیلی زود برای آنکه روند مراسم دچار اختلال نشود فردی که خود را شایسته تر می داند، داوطلب شده و جایگزین می گردد.

نظم از ویژگی های مهم دیگر این نوع مدیریت است. نظم (order) برای گردش صحیح کارها یک ضرورت است و معنای آن انتخاب صحیح افراد و قرار دادن آنها در جای مناسب خود و انتخاب درست تجهیزات و استفاده مناسب از آنها می باشد (رضائیان، 1387) در حقیقت این معنا دو قسمت دارد که قسمت اول آن همان مفهوم شایسته سالاری است که درباره آن قبلاً صحبت کردیم و بخش دوم نیز مربوط به استفاده مناسب از تجهیزات و امکانات است که با توجه به اینکه تجهیزات هیأت با استفاده از نذورات مردم تهیه می شود و به لحاظ اعتقادی، هرگونه سهل انگاری در خرید، نگهداری و استفاده از آنها، مستلزم ضمان شرعی و پذیرفته نشدن کل زحمات در نزد خداوند می باشد، بنابراین همه دست اندرکاران با وسواس خاصی به این امر می پردازند.

ویژگی بارز دیگری که در مدیریت هیأت ها مشاهده می گردد هماهنگی (coordinating) و ساختار آزاد

(free from organization) و منعطف آنست، برنامه های یک هیأت عزاداری معمولاً از چند بخش مختلف تشکیل می شود. 1. تمهید مقدمات قبل از آغاز ماه محرم 2. برنامه های اجرائی هر شب اعم از مراسم و پذیرائی 3. و برنامه خاص روز عاشورا که به دلیل گستردگی، حضور همزمان دسته های عزاداری در مسیرها، محدودیت زمانی (حدود 4 ساعت)، بسته بودن زمان پایان مراسم (وقت نماز)، افزایش ناگهانی عزاداران شرکت کننده، اجرای نماز جماعت در خیابانها در یک زمان مشخص، پذیرائی از تعداد بسیار زیاد و غیرقابل پیش بینی افراد بعد از نماز جماعت و نظافت محیط پس از پایان پذیرایی و مراسم است. که باید به دقت برنامه ریزی و هدایت شود.

تصور اینکه اجرای موفق این تعداد برنامه، بخصوص برنامه های متراکم و همراه با محدودیت های فراوان زمانی و مکانی روزعاشورا، باحضور 70 ـ 60 میلیون نفر (در کشور ما به عنوان نمونه) با فرهنگهای گوناگون و در نهایت، پذیرایی این خیل میلیونی با بهترین مواد اولیه (مطابق نیت نذرکنندگان) و با محترمانه ترین شکل ممکن، چگونه بدون رعایت نظم، انضباط، هماهنگی، سازماندهی دقیق و مدیریت و هدایت ماهرانه امکان پذیر است، فکر هر انسان اهل تحقیقی را به تأمل وامی دارد.

نتیجه اینکه در مدیریت هیأت های عزاداری در طی قرون گذشته، ویژگی هایی وجود داشته است که بسیاری از آنها امروزه به عنوان آخرین یافته های بشر در حوزه مدیریت مطرح است، خصوصیاتی همچون قدرت تطبیق با تغییرات محیطی با حفظ اصالت محتوائی، شایسته سالاری، تمرکززدائی، ساختار منعطف و آزاد، خودکنترلی، سازمان یادگیرنده و ... که هر یک در کشورهای غربی مایه فخر و مباهات علمی آنهاست.

البته ممکن است برخی شبهه کنند که در هیأت های عزاداری، مردم به صورت داوطلبانه و خودجوش و با نیت معنوی حضور می یابند و این روش در سازمانهای اداری و اقتصادی قابل اجرا نیست. که در پاسخ این شبهه باید گفت تفاوت این دو، به ماهیت سازمان به معنای اقتصادی بودن یا نبودن مربوط نیست بلکه به تفاوت جهان بینی و ارزش های حاکم بر ساختارهای مدیریتی ربط دارد.

دو جهان بینی اومانیستی و توحیدی، دو مدل مدیریتی کاملاً متفاوت تولید می کند در جهان بینی انسان محور، اصالت با لذت و سود فردی است و برای رسیدن به این هدف اگر لازم باشد، اصول اخلاقی می تواند نسبی تلقی شود و یا عدالت می تواند قربانی شود و این دیدگاه، سبک خاصی از مدیریت را طلب می کند که در آن هیچ اصل ثابتی به رسمیت شناخته نشود. ولی در مدیریت مبتنی بر جهان بینی توحیدی، محور، اصول ثابتی مثل عدالت است و هدف مدیران از رسیدن به کرسی قدرت، تامین منافع مادی و معنوی انسان ها و برقراری عدل است نه منافع شخصی. از جمله معیارهای مدیریت مبتنی بر ارزشهای اسلامی، تلاش (لیس للانسان ماسعی)، علم آموزی (اطلب العلم من المهد الی اللحد)، بهره وری (کثیرالمعونه قلیل المؤونه) استفاده از همه مواهب و لذات دنیوی در راستای ساختن آخرت (الدنیا مزرعه الاخره) و عدالت از طریق روابط انسانی توزیع عادلانه درآمد، انفاق و دیگر ارزشهای منطبق با فطرت بشر می باشد پس نتیجه می گیریم که سبک های مدیریت اسلامی، اعم از سبک «مدیریت علوی» و یا مدل تجربه شده «مدیریت جهادی» در جبهه ها و یا شیوه مدیریت حاکم بر مراسم عزاداری اباعبدالله الحسین(ع) همه در یک معنا مشترکند و آن ارزشهای حاکم بر آن هاست و یقیناً سازمانهای صنعتی و اقتصادی هم با این سبک مدیریتی، بروندادی به مراتب کیفی تر از سبکهای مدیریتی مبتنی بر ارزشهای مادی خواهد داشت.

 

محمدعلی فقیه

مدرس دانشگاه / مدیر مسئول نشر شاهد و مدیرکل اداره انتشارات و اطلاع رسانی بنیاد شهید و امور ایثارگران

16/9/89

اول محرم الحرام 1432

***

 

 

 

منابع:

1. ماه پیشانیان، مهسا (1388)، امنیت نرم و چهره ژانوسی رسانه ها، تهران، فصلنامه علمی ـ ترویجی رسانه، سال بیستم شماره 2

2. ن ـ س ـ بیریولف (1372) ـ تلویزیون و دکترین های آن در غرب، ترجمه محمد حفاظی، تهران، انتشارات مرکز مطالعات رسانه ها ـ ص 154

3. دادگران، سیدمحمد (1384)، افکار عمومی و معیارهای سنجش آن، تهران، انتشارات مروارید، ص 124

4. رضائیان، علی (1387) مبانی سازمان و مدیریت، تهران، انتشارات سمت، ص 36

5. دفت، ریچارد (1387)، عصر جدید مدیریت، ترجمه طاهره فیضی و محمدعلی سرلک، تهران، نشر گستره، ص 85

6. الوانی، مهدی 1386، مدیریت عمومی، تهران، نشر نی، ص 139

 



موضوع مطلب : مدیریت عمومی
موضوعات
RSS Feed
جزوات کنکور کارشناسي ارشد مديريت