منطقه طلایی مدیریت
Golden situation management=People + Organization + environment
درباره وبلاگ
عظیم جعفری

فوق لیسانس مدیریت مالی حسابرس ارشد مالیات

نويسندگان
۱۳۸٩/٩/۱٦ :: ۸:٤٠ ‎ب.ظ ::  نويسنده : عظیم جعفری

 مدیریت محصولات جدید، گامی به سوی موفقیت 

 نویسنده : سید محمد سید حسینی- حسن عبقری

 محصولات جدید از ضروریات شرکت‌های امروزی به‌شمار می‌روند. در حقیقت محصولات جدید پاسخی به بزرگ‌ترین مشکلات سازمان‌هاست. امروزه بیشتر سازمان‌ها ضرورت برخورداری از فرایند بهینه توسعه محصول جدید را به خوبی احساس کرده‌اند و برای داشتن چنین فرایند موفقی تلاش‌های زیادی را انجام داده‌اند و هزینه‌های هنگفتی را متقبل شده‌اند. در این سازمان‌ها، افراد متخصص و باتجربه به کار گرفته می‌شوند، از فناوری‌های پیشرفت استفاده می‌شود و درعین حال ممکن است معرفی محصولات جدید آنها با شکست مواجه شود.

 

 


 

مدیران این‌گونه سازمان‌ها غالباً نمی‌توانند علت این شکست‌ها را درک کنند. تحقیقات در مورد این‌گونه سازمان‌ها نشان داده است که مشکل عمده در نحوه مدیریت و اداره فرایند تولید محصول جدید است. در این مقاله ابتدا ویژگی‌های توسعه محصولات جدید در عصر کنونی ارائه می‌شود. سپس با توجه به ماهیت متفاوت پروژه‌های گوناگون به موضوعات و راهکارهای مدیریتی در این پروژه‌ها می‌پردازیم.

 

توسعه محصول جدید، بخش مهمی از هر تجارت است. محصولات جدید، فرصت‌های رشد و مزیت رقابتی را برای شرکت‌ها فراهم می‌کنند. امروزه، بقای سازمانی، گرایش به سمت محصولات جدید و بکارگیری روش‌هایی برای ایجاد محصولات جدید و موفق است. با پیشرفت فناوری، رقابتی شدن هر چه بیشتر سازمان‌ها، پیدایش علوم و تجهیزات جدید تولیدی، تغییرات اساسی در نیازها و سلایق مشتریان و غیره تولید محصولات جدید را با چالش‌های جدید روبه‌رو کرده است. شرکت ها به دلیل مخاطراتی که در عرضه محصولات جدید وجود دارد، باید پیوسته در مورد بهبود فرایند تولید محصولات جدید تفکر کنند.

آنچه که امروزه در میان عوامل مهم در موفقیت محصولات جدید حائز اهمیت و تأکیدی بیشتر است، نقش مدیریت در فرایند توسعه محصولات جدید می‌باشد. چه بسا سازمان‌هایی که به‌رغم سرمایه‌گذاری زیاد برای توسعه محصولات جدید، بکارگیری فناوری‌های پیشرفته و جذب افراد متخصص به سختی شکست خورده‌اند. زیرا مشکل عمده این‌گونه سازمان‌ها، فقدان مدیریت صحیح و روش‌های درست مدیریتی در اداره فرایند توسعه محصولات بوده است.

مدیریت، در توسعه محصولات جدید نقشی اساسی ایفا می‌کند و با ایجاد فضای مناسب برای خلاقیت و رشد استعدادهای بالقوه و بکارگیری روش‌های مناسب مدیریتی، زمینه را برای توسعه موفق مهیا می‌کند.

در این مقاله، اهمیت نقش مدیریت در توسعه محصولات جدید بررسی می‌شود.

 

عصر جدید، توسعه محصولات جدید

پیش از این فعالیت‌های توسعه محصولات جدید شامل فعالیت‌های کاملاً تفکیک شده گروه‌های کاری بود. ابتدا گروه تحقیقات، فناوری جدید یا کاربردی از یک فناوری موجود را کشف می‌کرد که ممکن بود توان لازم را برای تبدیل شدن به محصول داشته باشد. سپس نتایج به دست آمده از این تحقیق را به گروه بعد نظیر گروه توسعه مهندسی یا طراحی مهندسی می‌فرستاد. این گروه نیز تحقیقات را کامل می‌کرد و نتایج را به گروه دیگر ارائه می‌داد.

این روش وقت‌گیر و پرهزینه با شرایط کنونی دنیای ما متناسب نیست و با الگوهای جدیدی از NPD جایگزین شده است. در ادامه به شرح بعضی از خصیصه‌های آنها می‌پردازیم.

 

خصیصه‌های الگوهای جدید NPD

1. فعالیت‌های NPD در حال حاضر به جای اینکه روی هر مرحله از فرایند به‌طور مجزا و جداگانه تمرکز کند بر کل فعالیت‌های فرایند NPD متمرکز می‌شود. NPD، فرایندی یکپارچه شده است.

2. فعالیت‌های NPD در حال حاضر شامل مشارکت فعال همه بخش‌های شرکت است مانند کارکنان بازاریابی و تولیدی شرکت، عرضه‌کنندگان و مشتریان

3. ساز و کار عمده‌ای که الگوهای جدید را مؤثر می‌کند تیم‌های NPD است که به توسعه پروژه در کل فرایند پاسخ می‌دهد.

4. مدیران ارشد شرکت‌ها از آغاز پروژه‌های NPD، در این پروژه‌ها دخالت داده می‌شوند.

5. مدیران ارشد شرکت، اطلاعات بیشتری در مورد فعالیت‌های تحقیق و توسعه دارند و بیشتر در فعالیت‌های این بخش درگیر می‌شوند.

6. نقش گروه تحقیق و توسعه در NPD بیشتر شده و غالباً گروه‌های تحقیق و توسعه، کل فعالیت را هماهنگ می‌کنند.

7. کاهش چرخه زمان در NPD، بیشتر مورد توجه قرار گرفته است.

8 . فعالیت‌های تحقیق و توسعه به واحدهای مختلف شرکت واگذار شده و گروه مرکزی تحقیق و توسعه، نقش کمتری را در این فعالیت‌ها ایفا می‌کند.

9. سازمان‌های تحقیق و توسعه جهانی شده‌اند.

10. فعالیت‌های تحقیق و توسعه NPD به سمت کوتاه شدن فعالیت‌ها و خاتمه سریع پروژه‌ها پیش می‌روند و به شرکت‌ها کمک می‌کنند که از نتایج این فعالیت‌ها در زمان‌های کمتری برای برنامه‌های تحقیقاتی استفاده کنند.

11. فعالیت‌های R&D با اهداف تجاری و برنامه‌های راهبردی کل شرکت، مرتبط شده و تأکید بر جنبه‌های مالی افزایش یافته است.

12. کوچک کردن و خالص کردن سازمان‌ها به این مفهوم است که از فعالیت‌های تحقیق و توسعه و NPD انتظار می‌رود که «با منابع کمتر کارهای بیشتری انجام دهند».

13. در فعالیت NPD، اهمیت فزاینده‌ای به تولید، یکپارچه‌سازی فعالیت‌های فناورانه، فرایند و فناوری تولید داده شده است.

14. مدیران R&D در فعالیت‌ها و برنامه‌های راهبردی شرکت‌ها دخالت داده شده‌اند.

15. مدیران NPD و R&D خیلی سریع‌تر یادگیری کسب می‌کنند و با سرعت بیشتری این اطلاعات را در آغاز پروژه‌های دیگر به کار می‌گیرند.

16. تأکید فزاینده‌ای بر پیوستگی R&D وجود دارد.

17. شرکت‌ها، صریحاً تلاش می‌کنند تا فرهنگی را در NPD و R&D ایجاد کنند که باعث تشویق برنامه‌های NPD موفق و سریع می‌شود.

18. گروه‌های R&D با دقت و نظم بیشتری فعالیت‌های توسعه جدید خارجی «از قبیل رقبا» و بازار محصول را زیر نظر دارند.

19. شرکت‌ها با فعالیت‌های توسعه فناوری بیشتر در واحدها، خود را به انتقال دادن فناوری موجود در هر واحد به واحدهای دیگر معطوف کرده و این عمل را به منظور حداکثر کردن ارزش آن فناوری‌ها انجام می‌دهند.

درکی هدفمند از پروژه توسعه محصول جدید می‌تواند به فرایند مدیریت بهتر هدایت شود و در نتیجه شانس موفقیت محصول جدید را افزایش می‌دهد.

 

پروژه‌های متفاوت و روش‌های مدیریتی متفاوت

شرکت‌های موفق در طبقه‌ای از محصول یا فناوری اغلب وقتی که وارد بازار و فناوری‌های جدید می‌شوند به سختی شکست می‌خورند. در اغلب موارد، این شکست‌ها به دلیل کارکنان ضعیف، طراحی ضعیف محصول و یا کمبود منابع مالی نیست بلکه شکست نتیجه روش نامناسب مدیریتی برای پروژه‌های توسعه محصولات جدید است. در واقع، مشکل اصلی در روش اداره فرایند توسعه محصولات جدید و سیستم‌هایی است که برای اداره این پروژه‌ها استفاده می‌شوند.

مطالعات نشان می‌دهد که پروژه‌های متفاوت NPD برای موفق شدن به روش‌های متفاوت مدیریت نیاز دارند.

ما اطلاعات زیادی در مورد نحوه توسعه محصولات جدید در اختیار داریم اما شرایط مطلوب بحث شده در کتاب‌ها در عمل قابل اجراست. بنابراین مدیران باید هر شرایط نگاه کنند و از بین اعمال و اقدامات توصیه شده، رویه‌هایی را انتخاب و اجرا کنند که احساس می‌کنند مناسب‌ترند.

پروژه‌های NPD بر حسب ماهیت محتوایی خود طبقه‌بندی می‌شوند. یک روش مدیریتی که در ترکیبی محتوایی موفق است گاهی در مورد دیگری موفق نیست. برای مثال، روشی در مورد پروژه NPD عبارتست از بهبود در محصولی که برای بازار فعلی هدف‌گذاری شده است و موفق واقع می‌شود. اگر محصول برای بازار جدید هدف‌گذاری شود یا فناوری، جدید باشد، ممکن است موفق نباشد. به‌طور کلی برای موفق شدن پروژه‌های متفاوت NPD باید روش‌های متفاوت مدیریتی به کار گرفته شود و برخورداری از روش واحد مدیریتی برای پروژه‌های مختلف توسعه محصول جدید، اغلب به شکست می‌انجامد. بنابراین مدیران سازمان باید با درک صحیح پروژه‌های متفاوت و انتخاب روش‌های مناسب مدیریتی برای هر پروژه، راه موفقیت این پروژه‌ها را هموار کنند.

 

تضادهای مهم در مدیریت محصولات جدید

برای معرفی سریع محصولات جدید چالش وجود دارد. سرعتی که محصولات جدید به بازار ارائه می‌شوند اغلب مشخصه شرکتی پایدار و ماندنی در بین شرکت‌هایی است که پیشرفت می‌کنند .داو هسکر1 رهبر مدیریت پروژه شرکت لنزهای تماسی2 معتقد است: «اگر بتوانید زمان بین ایده و ورود آن را به بازار کاهش دهید، می‌توانید اهداف راهبردی خود را با سرعت بیشتری به دست آورید. برای مسیر راهبردی سازمان مهم است که ببینیم، نسبت به وضعیت فعلی خود در آینده به کجا می‌رویم و چگونه به وسیله محصولات جدید به آنها خواهیم رسید».

مدیریت همواره باید در مقابل سه عامل مهم در توسعه محصول جدید واکنش نشان دهد این عوامل عبارتند از: کیفیت، هزینه و زمان.

هر سه عامل، گرایش به تعارض با یکدیگر دارند، در عین حال تأثیر این عوامل بر یکدیگر نیروزایی3 ایجاد می‌کند. گرچه هر سه عامل به ارزش محصولات جدید کمک می‌کنند، اما تأثیر آنها بر یکدیگر از پروژه‌ای به پروژه دیگر با مقیاس‌ها و روش‌های متفاوتی انجام می‌شود. سؤال اساسی این است که مدیریت در شرایط متفاوت چگونه باید مجموعه این روابط مؤثر در محصول جدید را بهینه کند.

 

کیفیت ارزش هزینه زمان

مدیریت محصولات جدید باید این تعارض مهم را هدایت کند. به‌گونه‌ای که حداکثر ارزش را برای شرکت و مشتری کسب کند. بویژه امروزه مدیران محصولات جدید به سوی تولیداتی گرایش دارند که ویژگی‌های باارزشی داشته باشند، نیازهای مشتری را تأمین کنند، کیفیت طراحی و ساخت بالا و هزینه رقابتی پایینی داشته باشند و به موقع در اختیار مشتری قرار گیرند. مدیر محصول جدید باید قدرت ایجاد هم نیروزایی را داشته باشد و به سوی متعادل کردن تعارضات گام بردارد.

با توجه به آنچه بیان شد، مدیران سازمان‌ها به مدیریت پورتفولیو4 معطوف می‌شوند. مدیریت پورتفولیو عبارتست از: «توانایی انتخاب پروژه‌های امروزی که برندگان فردای محصولات جدید خواهند شد».

مدیریت پورتفولیو به دنبال سه هدف عمده است:

1. حداکثر کردن ارزش پورتفولیو، به این معنی که از بین پروژه‌های متفاوت محصول جدید، پروژه‌هایی را انتخاب کند که مزایای به دست آمده به وسیله شرکت را حداکثر کند.

2. دستیابی به تعادل صحیح و آمیخته پروژه‌ها.

3. مرتبط کردن پورتفولیو به راهبرد تجاری شرکت.

راهبرد و تخصیص منابع برای محصول جدید باید به‌طور درونی به یکدیگر مربوط شوند. هنگام دستیابی به آرایش راهبردی در پورتفولیو پروژه‌ها، 2 سؤال متداول مطرح می‌شود:

 

الف- متناسب کردن راهبرد

آیا همه پروژه‌های شما با راهبرد شرکت سازگارند؟ برای مثال، اگر شما فناوری‌ها یا بازارهای معینی را به عنوان مناطق کلیدی برای تمرکز کردن تعیین کرده‌اید، آیا پروژه‌های شما متناسب با این مناطق هستند، آیا آنها در حدود شما یا خارج از حدود شما هستند؟

ب- تجزیه و تحلیل BERAKSOWN هزینه

آیا تجزیه و تحلیل و هزینه بیانگر اولویت‌های راهبردی شماست؟ یعنی اگر می‌گویید شرکتی رشد کننده هستید، پس بیشتر هزینه تحقیق و توسعه شما باید برای پروژه‌هایی صرف شود که برای رشد شرکت منظور شده‌اند. به‌طور خلاصه وقتی مناطقی را برمی‌گزینید که در آنها پول هزینه کنید، آیا این کلیت با راهبرد بیان شده شما سازگار است؟ مدیریت پورتفولیو به سه دلیل، مهم و حیاتی است:

1. با نزدیک شدن به قرن بیست و یکم، کوشش‌های محصول جدید موفق، مبنا و اساسی برای موفقیت شرکت است.

2. توسعه محصول جدید، در حقیقت آشکار کردن راهبرد شرکت است. یکی از مهم‌ترین روش‌هایی که شرکت‌ها راهبرد خود را عملی می‌کنند به وسیله محصولات جدیدی است که آنها توسعه می‌دهند.

3. مدیریت پورتفولیو درباره تخصیص منابع است. در یک دنیای تجاری، ایجاد ارزش برای سهامداران و انجام کارهای بیشتر با استفاده از منابع کمتر، اهداف مهمی هستند که مدیریت همواره به دنبال دستیابی به آنهاست.

 

نقش مدیریت در بهره‌ور کردن خلاقیت

مدیران تجاری معتقدند که افراد خلاق می‌توانند با آموزش دیدن مفید واقع شوند. آموزش صرفاً قسمتی از وظیفه مدیریت است. فراهم کردن محیطی که برای خلاقیت مناسب، باشد مهمتر است. افراد سازمان ممکن است به آسانی دلسرد شوند و خلاقیت خود را بروز ندهند.

مدیران امروزی دریافته‌اند که نوآوران، آمادگی و استعداد اینکه از دیگران متفاوت باشند را دارند. آنها اجازه نمی‌دهند که قوانین خشک و خشن برای آنان دست و پاگیر باشند. جان اسکولی5 مدیر عامل اپل اظهار داشت: «اگر مقدار کمی بی‌نظمی در سازمان وجود نداشته باشد، نگران خواهیم شد».

مدیریت همچنین باید اجازه دهد که نوآوران در انتخاب پروژه‌های محصول جدید مشارکت کنند. روش‌های دیگری که مدیران می‌توانند برای ایجاد خلاقیت به کارگیرند عبارتند از: زمان آزاد، زمان منعطف، انتقال دادن افراد خلاق و...

توجه به نکات زیر باعث افزایش جو خلاقیت می‌شود:

مناسب کردن شرایط برای تبادل عقاید

ایجاد گشودگی و مشارکت

حداقل کردن آشفتگی‌ها و اغتشاشات

رها کردن افراد از قید و بندهای اداری

تشویق ایده‌های فراوان و متنوع

کمک به ساختن و تکمیل ایده‌های دیگران

مشکل گران بودن

استفاده از یک رهبر برای هدایت بحث

 

تعهد مدیریت ارشد

تعهد مدیریت ارشد اساس و پایه ضروری از حمایت را برای محصولات جدید، شکل می‌دهد. عناصر کلیدی تعهد مدیریت شامل بینش، راهبرد و استراتژی و ضمانت است. بینش، ایده‌ای است که مدیریت ارشد برای توصیف آینده مطلوب شرکت توسعه می‌دهد و چشم‌انداز نیرویی رانشی و حرکتی را برای ابتکارات و کوشش‌های بیشتر فراهم می‌کند.

راهبرد به سؤال‌های اساسی در مورد آینده شرکت پاسخ می‌گوید. از قبیل اینکه بازارهای هدف آن چیست، چه شایستگی‌های «مزیت‌های» اصلی مورد نیاز خواهد شد، چه اصولی از بازاریابی باید به کار گرفته شود، شرکت چه نوع محصولاتی را ارائه می‌دهد و کدام مدیران ارشد برای موفقیت توسعه محصول جدید حیاتی هستند. بنابراین آنها باید انرژی و زمان لازم را در پاسخگویی به این سؤال‌ها اختصاص دهند.

ضمانت به مدیریت ارشد اجازه می‌دهد که در توسعه محصولات جدید، موفق شود. اگر قرار است که مفهوم به محصول تجاری موفقی تبدیل شود باید ضمانت مدیریت ارشد را داشته باشد.

در عین حال فرهنگ سازمانی باید خلاقیت، افراد کارآفرین و کسانی را که درگیر توسعه محصول جدید هستند، حمایت کند. افراد سازمان باید معتقد باشند که مدیریت ارشد تفکر خلاق را حمایت می‌کند و وقت مورد نیاز را برای نتایج موفقیت‌آمیز اعطا خواهد کرد.

مدیریت باید تقاضا ایجاد کند و ارزیابی‌های کلیدی از ایده‌های جدید انجام دهد. همچنین حمایت و تشویق افرادی که این ایده‌ها را پیش می‌برند، بسیار حیاتی است.

اداره تعاملات انسانی و انتقال فناوری و ایده‌ها میان افراد و گروه‌های وظیفه‌ای از چالشی‌ترین جنبه‌های توسعه محصول جدید است. تعامل و تسهیم اطلاعات و بارورسازی ایده‌ها در میان افراد R&D، تولید، بازاریابی و دیگر گروه‌های وظیفه‌ای از ضروریات است. بررسی وسیع از فرایندهای روابط و تعاملات انسانی که مبتنی‌بر توسعه محصول جدید بود نشان داد که رهبری مؤثر، پیروی مؤثر، توزیع عادلانه قدرت و توجه کردن به ایجاد همکاری در میان مشارکت‌کنندگان می‌تواند تعاملات انسانی را مولدتر و پیشرفت ایده‌ها را در میان سازمان، تسهیل کند.

 

مدیریت و طراحی حمایتی

از دیگر مواردی که به هنگام توسعه محصول جدید و بویژه در هنگام طراحی محصول باید مورد توجه قرار گیرد، ارزیابی ملزومات حمایتی محصول است. شرکت‌های پیشرو این کار را انجام می‌دهند و از آن به عنوان اهرمی برای کسب مزیت رقابتی استفاده می‌کنند. در طول فرایند توسعه محصول جدید، مدیریت و مهندسان R&D دامنه وسیعی از ملزومات تعارض‌آور از قبیل هزینه، کیفیت و قابلیت ساخت ویژگی‌های محصول را در نظر می‌گیرند. این عوامل به همراه فاکتورهای دیگری که اغلب شرکت‌ها از آنها اغلب می‌کنند، سرویس‌دهی و حمایت محصول را آسان و اقتصادی می‌کنند. حمایت محصول در بسیاری از صنایع، چه صنایعی با فناوری بالا نظیر رایانه‌ها و چه صنایعی با فناوری پایین نظیر اسباب و اثاثیه خانگی برای جلب رضایت مشتری ضروری است. شرکت‌های پیشرو، اهمیت هر دو نوع عوامل و مهم بودن ارزیابی ملزومات حمایتی درمرحله طراحی را درک می‌کنند و در طراحی از تکنیک‌هایی که قابلیت حمایتی دارند استفاده می‌کنند. آنها با این روش از حمایت مشتری، مزیت رقابتی و عایدی‌های مهمی برخوردار می‌شوند.

از آنجا که منابع مهندسی محدودند و دستیابی سریع به بازار در بازارهای امروزی مهم است، متأسفانه اغلب از حمایت محصول در طول فرایند توسعه محصول جدید غفلت می‌شود.

کوتاهی کردن از توجه به حمایت محصول در مرحله طراحی، فرصتی از دست رفته محسوب می‌شود. حمایت مناسب از محصول شامل: راه‌اندازی، آموزش مشتری و تعمیر و نگهداری برای جلب رضایت مشتری در بسیاری از بازارها ضروری است.

حمایت محصول می‌تواند منبع عمده کسب عایدی و به دست آوردن مزیت رقابتی باشد. بنابراین مدیریت و مهندسان هنگام فعالیت در مورد توسعه محصول جدید باید موارد متعددی را درک کرده باشند.

قلمرو و نقش حمایت محصول عبارت است از:

الف- شرکت‌ها چگونه مزیت رقابتی را از حمایت محصول به دست می‌آورند.

ب- طراحی محصول چگونه بر حمایت محصول تأثیر می‌گذارد.

پ- در مرحله طراحی چگونه ملزومات حمایتی را ارزیابی می‌کنند.

3 عامل کلیدی برای درک بهتر مدیریت از حمایت عبارتند از:

1. در بسیاری از محصولات، حمایت نقش کلیدی را در کسب اطمینان از رضایت مشتری، ایفا می‌کند و تأثیر زیادی بر این مطلب دارد که آیا مشتریان محصول را مجدداً خواهند خرید؟ برای مثال، در بررسی نشریات تجاری چاپ شده در زمینه‌های صنعت ماشین، اسباب و اثاثیه خانگی، هواپیما و رایانه حمایت به عنوان نقشی کلیدی معرفی شده است.

2. حمایت می‌تواند منبع عمده عایدی و زمینه سودآوری بالا باشد. مطالعه‌ای که در سال 1993 توسط «مکنزی» انجام شد نشان داد که «در اغلب شرکت‌های صنعتی، حساب‌های تجاری بعد از فروش 10 تا 20 درصد کل عایدی‌ها و بخش بزرگی از کل سودهای حاشیه‌ای هستند».

3. فناوری‌های جدید در حال تغییر دادن بسیاری از جنبه‌های حمایتی هستند. برای مثال محصولات امروزی قابلیت اطمینان بیشتری دارند و در نتیجه اهمیت نسبی تعمیر و نگهداری کمتر شده است. به بیان دیگر، پیچیدگی تجهیزات اغلب افزایش یافته است بویژه آنهایی که بر مبنای نرم‌افزار می‌باشند. این موضوع اهمیت نسبی جنبه‌های حمایت محصول از قبیل آموزش کاربر استفاده کننده و حمایت تلفنی را افزایش داده است. طراحان پیوسته باید در نظر داشته باشند که چگونه می‌توانند حمایت آسان‌ترین را به دلیل هزینه‌ها انجام دهند. برای مثال هزینه‌های حمایت نرم‌افزارها، 6 درصد کل عایدی در صنعت نرم‌افزار است.

 

نتیجه‌گیری

مطالب زیادی در مورد توسعه محصولات جدید وجود دارد. نقش بسیار مهمی که محصولات جدید در موفقیت و رشد شرکت‌ها داشته‌اند، باعث شده است که علاقه زیادی برای یافتن اینکه، در واقع چه چیز باعث موفقیت محصولات جدید می‌شود، ایجاد شود. اگر چه شرکت‌ها با اشتیاق فراوان به سوی توسعه محصولات جدید می‌روند، اما اطمینانی به موفقیت وجود ندارد. محققان بیش از 35 سال، عوامل مختلف شکست و موفقیت محصولات جدید را تجزیه و تحلیل کرده‌اند و اغلب آنها به این نتیجه رسیده‌اند که مهم‌ترین عامل موفقیت یا شکست محصولات جدید مربوط به مدیریت این محصولات است.

نقش مدیران توسعه محصولات جدید در موفقیت سازمان با توجه به عواملی نظیر: تغییرات سریع فناورانه، اجتماعی، سیاسی، علایق و نگرش‌های مردم، جهانی شدن بازارها، کوتاه شدن چرخه عمر محصولات و... در آینده، مهم‌تر شده است وظیفه مدیر توسعه محصول جدید این است که فرصت‌های جدید را جست‌وجو کند و محصولات جدیدی را که سودآوری شرکت را افزایش می‌دهند، توسعه دهد. ریسک شکست محصولات جدید نیز باید سطح قابل قبولی داشته باشد. بنابراین مدیران باید درک صحیحی از پروژه‌های متفاوت توسعه محصولات جدید، داشته باشند و با به‌کارگیری روش‌های مدیریتی متناسب با هر پروژه خاص، زمینه موفقیت محصولات جدید را فراهم کنند.

 

پانوشت‌ها:

1. Dave hasker

2. Pilkington barnes

3. Synergy

4. Portfolio management

5. John sculley

 

 

منبع

1.Harward Business Review, Jan/Feb 2000

 



موضوع مطلب : مدیریت محصول
موضوعات
RSS Feed
جزوات کنکور کارشناسي ارشد مديريت