منطقه طلایی مدیریت
Golden situation management=People + Organization + environment
درباره وبلاگ
عظیم جعفری

فوق لیسانس مدیریت مالی حسابرس ارشد مالیات

نويسندگان
۱۳۸۸/۱٢/٢۱ :: ۱٢:٤٤ ‎ب.ظ ::  نويسنده : عظیم جعفری

«اندروگرو» (ANDREW GROVE ) رهبر شرکت اینتل در مجارستان متولد شده است. در سال 1956 تنها با داشتن 20 دلار باتوجه به نابسامانی اوضاع کشورش آنجا را به سمت نیویورک ترک کرد. سه سال بعد با درآمدی که از راه کارگری در رستورانها به دست آورده بود در رشته شیمی فارغ التحصیل شد. با تلاش و پشتکار کم نظیر سه سال بعد، از دانشگاه برکلی دکتری خود را دریافت کرد.


پایان نامه دکتری او در زمینه نیمه هادیها هنوز جزء بهترین کتابهای فنی در این زمینه است. این درحالی است که به هنگام مهاجرت به آمریکا هیچ زبان انگلیسی نمی دانست اما اشتیاق فراوان به یادگیری و علاقه به خلق کالاهای باارزش پایدار در وجود او نهفته بود. پس از آن دانشگاه برکلی را رها کرد و برای همکاری با موسسان شرکت اینتل یعنی «گوردن مور» و «روبرت نویس» به آن شرکت پیوست و به عنوان رئیس بخش تحقیق و توسعه مشغول به کار شد. سپس به عنوان مدیرعامل مسئولیت و رهبری شرکت را پذیرفت.

اندی گرو تاکنون چند کتاب مدیریتی نوشته است و در آن تجربیات کاری و افکار خود را مطرح کرده است. کتاب «مدیریت کارا» (HIGH OUTPUT MANAGEMENT ) محصول آموزشهای او در دانشگاه استانفورد است. کتاب «تنها بی پروایان پایدارند» (ONLY THE PARANOID SURVIVE ) که در سال 1996 عرضه شد به سرعت جزء پرفروش ترین کتابها قرار گرفت. عنوان این کتاب بیانگر تئوری «نقطه چرخش راهبردی» و اهمیت آن در فرایند مدیریت کسب و کار سازمانهاست که او به تفصیل آن را تشریح کرده است. او به عنوان رهبر دیرین اینتل خود را شاگرد نقطه های چرخش راهبردی می داند. چرخش حیاتی شـــــرکت اینتل از تولید حافظه به تولید تراشه های ریزپردازنده و سرآمد شدن شرکت در تولید ریزپردازنده از 64 بیت در آغاز تاسیس شرکت در 1968 تا تولید تراشه های پنتیوم کنونی و برنامه تولید تراشه با 11 میلیارد ترانزیستور در سال 2011، همگی به رهبری او انجام شده است. درآمد سالانه 2/6 میلیارد دلاری شرکت در آغاز رهبری او، در سال گذشته میلادی به 26/5 میلیارد دلار بالغ شده است. همکاران همواره او را فردی منضبط، دقیق و جزئی نگر یافته اند. او به راستی یکی از معماران عصر دیجیتال و اطلاعات است با شخصیتی برجسته و دارای جنبه های مختلف. او یک دانشمند است که چند موضوع انحصاری (PATENT ) را در طرحهای نیمه هادی به نام خود ثبت کرده است. یک مدرس است که در دانشگاه و شرکت به امر آموزش اهتمام می ورزد. یک مدیر تولید است که در فتح بازارهای جدید پیشقدم است. یک برنامه ریز و آینده نگر در کسب و کار است که به عمل راهبردی اهمیت می دهد. او با آنکه بنای اینتل را مستحکم کرده و 30 سال برای شرکت مردی برای تمام فصول به حساب آمده است، با تــــواضع، خود را مدیون کارکنـان شرکت می داند. آنانی که وقتی مدیریت تصمیم اصلی را می گیرد در پیاده کردن اندیشه، بکارگیری منابع و اصلاح برنامه ها صمیمانه می کوشند و کارها را پیروزمندانه پیش می برند. او فرهنگ ارتباط صادقانه و باز را در اینتل تقویت و محیط باز دفاتر را سمبل قدرت اینتل کرد.

یک ویژگی شرکت اینتل این است که حتی افرادی با 20 سال تجربه را برای آموختن زمینه های نو و بی سابقه به مرکز آموزش بفرستد.ما در اینتل توانسته ایم دیوار میان دارندگان قدرت سازمانی و دارندگان دانش و خبرگی را فرو بریزیم.

در عصر دیجیتال حرفه هرکس تنها به خودش مربوط است و او باید از آن نگهداری کند.

پیروزی در کار بذر نابودسازی خود را نیز به همــراه دارد، زیرا رقبا بیشتر برانگیخته می شوند.

همه باید خود را در مسیر بادهای دگرگونی قرار دهیم.

من هرگز به خود به عنوان مؤسس نگاه نمی کنم. مؤسسین اینتل گوردن مور و روبرت نویس بوده اند. من به عنوان یک محقق، مدیر تحقیق و توسعه این شرکت بودم و بعد طی 20 سال که مسئولیت شرکت را پذیرفتم آن را به راه جدید هدایت کردم که البته بسیار سخت تر از تاسیس یک شرکت جدید است.- من یک نفر مهندس و مدیر هستم ولی همواره بر این نکته اصرار دارم که به کار آموزشی نیز بپردازم. آنچه را خود دریافته ام با دیگران درمیان بگذاریم و همین کوشش را در زمینه یادگیری از دیگران نیز به کار می برم. شرکت اینتل از این ویژگی برخوردار است که حتی افرادی با بیست سال تجربه را برای آموختن زمینه های نو و بی سابقه به مرکز آموزش بفرستد. ما در اینتل توانسته ایم دیوار میان دارندگان قدرت سازمانی و دارندگان دانش و خبرگی را فرو بریزیم.

- چون دوست دارم. من همیشه تدریس را دوست داشته ام. من آنچه را که بعداً به صورت کتاب «مدیریت کارا» منتشر شده در اینتل و دانشگاه درس داده ام. به علاوه، آماده سازی درسها و کلاس رفتن، کمک بسیاری به فهم و یادگیری موضوع برای خود شخص می کند.

- من زمان بسیاری روی صنعت ارتباطات فکر می کنم. نوشته های زیادی را می خوانم حتی اگر مستقیم به اینتل مربوط نباشد. آخر هفته نیز 3 تا 5 ساعت کار می کنم. من واقعاً آن کاری را که باید، انجام می دهم و زیاد به کارهای اداری نمی پردازم. من اکنون بیش از 60 سال دارم و دیگر باید بازنشسته شوم.

- البته من یک اتاق کنفرانس برای ملاقاتهای شخصی نیاز دارم اما اغلب اوقات من می توانم مطالعه کنم، با رایانه کار کنم یا گفتگوی تلفنی در اتاقم داشته باشم حتی اگر اتاق بغلی بشنود

- 250 تا 300 پیام. من روزانه دو ساعت وقت خــود را صرف خواندن پیامهای الکترونیکی می کنم که از سراسر جهان برایم فرستاده شده است. مـــن ده سـال پیش وقتی به تعطیلات می رفتم و برمی گشتم باید ده ساعت کارتاپل را می دیدم، اما الان از کارهای کاغذی تقریباً چیزی وجود ندارد. پیامهای الکترونیکی من بسیار مختصر و یک خطی و حداکثر یک فرازی است.

- بله، دیگر کسی مسئول اشتغال شما نیست. حرفه هرکس تنها به خودش مربوط است و او باید از آن نگهداری کند. امروز هرکس کـــارفـرمای خویش است. افراد نیز مثل کسب و کار با میلیونها رقیب در جهان روبرو هستند. هرکس باید مالکیت حرفه و مهارت شغلی خود را بپذیرد و برای بهره برداری از آن برنامه ریزی کند. افراد مسئول این دارایی ارزشمند خود هستند. باید با آن به گونه ای رفتار کنند که از دگرگونیهای محیطی بهره مثبت ببرند. چنین کاری از هیچکس جز خودتان ساخته نیست.

- برنامه ریزی راهبردی مثل سخنرانی سیاسی است، بیـــــانیه ای است درخصوص آنچه می خواهید انجام دهید. خشک و مجرد است و فقط برای مدیران ارشد قابل فهم است. درحالی که عمل راهبردی برداشتن گامهای قابل دیدن و قــابل شمارش است، گامهایی که الان برداشته ایم و درحال برداشتن هستیم. عمل راهبردی برای همگان قابل فهم است. اصولاً برنامه ریزی باید مثل کار واحدهای آتش نشانی باشد که محل آتش سوزی آینده را نمی دانند اما گروهــی را آن چنان کارآمد و توانمند آماده می سازند که می توانند به پیشباز هر حادثه دشوار و پیش بینی نشده بروند.

- پیروزی در کار بذر نابودسازی خود را نیز به همراه دارد، زیرا رقبا بیشتر برانگیخته می شوند. ابتـدا تکه ای از نان تو را می خواهند، سپس تکه ای دیگــــــــر و... بـــــه تعبیــر مایکل تاشمن، پیـــروزی یک دام است(TYRRANY A SUCCESS ) . شــاید شگفت انگیز به نظر برسد ولی به گمان من پیروزیهای چشمگیر شرکت ما در سالهای بعد از سالهای تلخ 1985 و 1986، پیامد ناکامیهایی است که در آن دو سال رخ داد.

- نقطه چرخش راهبردی در زندگی هر بنگاه زمانی است که بنیانهای آن در معرض دگرگونی قرار می گیرند. این دگرگونی ممکن است از بیرون تحمیل شود و یا خود ما آغازگر آن باشیم. نقطه چرخش راهبردی هنگامی است که تعادل نیروها از ساختار کهن، روشهای کنونی انجام کار و راههای جاری رقابت به روندی تازه روی می آورد. این دگرگونی ممکن است فرصت بالارفتن از نردبان به نقطه ای بلندتر یا آغاز سرنگونی باشد. بنابراین، نقطه چرخش راهبردی به مفهوم تغییر بنیادین در هرگونه کسب و کار فنی وغیرفنی است. تاثیر این انتقال در کسب و کار بسیار ژرف است. در ریاضی نقطه چرخش وقتی است که علامت نرخ تغییر شیب منحنی (مشتق دوم) عوض می شود، مثلاً از مثبت به منفی. پس از این نقطه با توسعه کسب و کار یا سقوط کسب و کار مواجه خواهیم بود.

- هیچ کس با به صدا درآوردن زنگ به ما هشدار نمی دهد که به دوره جدید آمده ایم. فرایند تدریجی است. دوران انتقال آهسته و آشفته است. تشخیص اینکه چه موقع به نقطه چــرخش راهبردی رسیده ایم - حتی پس از آن - دشوار است. اما طی آن نخست احساس ناراحتی پدید می آید که گویا چیزی دگرگون شده است. درست مثل گم شدن گروهی در جنگل که یک بار احساس می کنید گم شده اید اما مجدداً پیش می روید تا بالاخره در یک نقطه، راهنما می ایستد و می گوید گم شده ایم. این همان نقطه چرخش است. بنابراین، نقطه چرخش راهبردی تنها یک نقطه نیست، کوششی درازمدت و طاقت فرساست. پیدایش ناهنجاریهای راهبردی نشان از رسیدن به نقطه چرخش راهبردی است. پرسش کارکنان مبنی بر اینکه چرا چنین می گوییم ولی چنان عمل می کنیم اخطار فرارسیدن یک نقطه چرخش راهبردی است.

- مدیر ارشد سازمان مسئول رهبری سازمان و خارج کردن آن از نقطه خطر و همخوان کردن آن با نظم نوین است. تصمیم گیری در نقطه چرخش راهبردی وظیفه مدیر ارشد و هیئت مدیره است. انتقال مخاطره آمیز از وضع موجود به وضع جدید را من «دره مرگ» (VALLEY OF DEATH ) می نامم. مدیر می فهمد که اوضاع واقعاً تغییر کرده و چیزی دیگر شده است. اگر در نقطه چرخش نتواند کشتی شرکت را به ساحل امن برساند به صخره ها برخورد کرده و واژگون خواهدشد. چه بسا دگرگونی برای مدیران عادی و بی معنی شده باشد اما نقطه چرخش راهبردی یک دگرگونی ساده نیست، زیرا ممکن است شما همه کارهایتان را به درستی انجام دهید، به کیفیت سخت پایبند باشید، در کار خود پیشتاز و چابک باشید اما ناگهان وضع دگرگون شود. مثل تغییر جهت باد در دریا درحالی که شما در قایق هستید و همه چیز بخوبی پیش می رود، ناگهان قایق به گل می نشیند. در آوردن و راه اندازی مجدد قایق و پیگیری مسیر درست، کار دشواری است. درچنین وضعیتی، دانش، از خودگذشتگی و کوشش فراوان نیاز است.

- بله، برای جانشین سازی مدیریت ارشد ســازمانها بجای جست و جوی مدیری برجسته تر باید کسی را یافت که در راهبرد و روش گذشته سرمایه گذاری نکرده و به آن دلبستگی ویژه ای نداشته باشد. تنها راه بیرون آمدن از شور و مستی دیرین، فرصت دادن به دیدگاههای تازه است.

- در بسیاری از سازمانها، رهبران آخرین افرادی هستند که از بروز دگرگونیهای چشمگیر آگاه می شوند. بسیاری از مدیران ارشد در برج عاج خود راحت، تشسته اند و اخبار - بویژه از گونه ناگوار آن - باید به سختی از لایه های گوناگون بگذرد تا به گوش آنها برسد. آنان با آرمیدن در اتاقهای گرم و نرم خود اسیر باورهایی هستند کـــــه پیروزیهای گذشته را به وجود آورده است. درس مهم این است که همه باید خود را در مسیر بادهای دگرگونی قرار دهیم. باید دردسترس مشتریان و کارکنان رده های پایین باشیم که یافته هایی دارند که از چشم کارشناسان گاه دور می ماند. باید میز خود را ترک کنیم و با دیدار از رسانه ها و خبرگان و کارکنان پرسشهایی با آنان مطرح کنیم. ستاره پیروزیهای دوران گذشته، اغلب آخرین نفری است که تن به دگرگونی و سازگار شدن با منطق نقطه چرخش راهبردی می دهـــد. هم اوست که بیشترین زیان و سخت ترین سقوط را باید تحمل کند. البته مدیران میانی و بویژه مدیران فروش و بازاریابی و برنامه ریزی تولید و مالی، یعنی کسانی که در خط مقدم جبهه کسب و کار هستند، دگرگونیها را سریعتر می بینند و بهتر و بیشتر درمی یابند، زیرا آنها نسیم دنیای واقعی بهتر به صورتشان می خورد و احساس آسیب پذیری می کنند. آنها پیشگویان سازمانی هستند. برفهای کوه در فصل بهار ابتدا از حاشیه آب می شوند چون بیشتر در معرض آفتاب هستند.

- ممکن است نشانه هایی که پیشگویان سازمانی می دهند بجای راهنمایی گمراه کننده باشد. باید دقت کرد. البته همیشه باید رادار روشن باشد و به دگرگونیهایی که در محیط پیرامون رخ می دهد همانند یک نشانه هشداردهنده در صفحه رادار نگریست. خطر در جایی نهفته است که من آن را دام «نخستین برداشت» (FIRST VERSION ) نامیده ام. با برداشت نخست نمی توان درباره برجستگی و اهمیت یک نقطه چرخش راهبردی درست داوری کرد. باید به تجربه پرداخت. با سیستم عامل DOS و WINDOWS نیز در ابتدا با سردی برخورد می شد اما بعداً معلوم شد که آنها نیروی دگرگون ساز بوده اند.

- انتقال منابع لازم از کسب و کار و روش قدیم به کسب و کار جدید مانند دو امدادی است که باید دادن چوب به نفر بعدی به موقع صورت گیرد. به تعبیر پیتر دراکر، کارآفرینان کسانی هستنـــــد که منابع ارزشمند را از بخشهای کم بازده به بخشهایی که بهره وری بیشتری دارد جابجا می کنند. بنابراین، باید از موجهای آرام در کسب و کار استفاده کرد و تا وقت سپری نشده و توفان و موجهای غول پیکر فرا نرسیده، کاری کرد. باید بهنگام و حتی پیشتر واکنش نشان داد. تمایل به اقدامات کوچک و دیرهنگام را کنار گذاشت. من به «مارک تواین» عقیده دارم که گفت همه تخم مرغها را در یک سبد بگذارید و آن را خوب بپائید.

- وقتی نیروی دگرگون ساز 10 برابر بیاید به نقطه چرخش راهبردی رسیده ایم. الگوی تجزیه وتحلیل رقابتی پورتر این مسئله را توضیح می دهد. او از نیروهای 5گانه - و جدیداً 6گانه - نام می برد که میزان و درجه توان:

الف - رقابتی سازمان را آشکار می کند؛

ب - نیروی رقیبان کنونی شرکت؛

ج - نیروی رقیبان پنهان (بالقوه)؛

د - نیروی تامین کنندگان؛

ه - نیروی مشتریان؛

و - جاشین سازی خدمت یا کالا.

جانشین سازی تکمیل کنندگان خدمت یا کالا، مثل تولیدکنندگان نرم افزار در صنعت رایانه یا بنزین در خودرو. اینان همسفر و همراه هستند اما ممکن است رهیافتها، روشها یا فناوریهای تازه آنها را جدا سازد.

ایجاد دگرگونیهای بسیار بزرگ در یکی از این 6 نیرو را من نیروی دگرگون ساز 10 برابر نامیده ام که 10 برابر بیشتر شده و سازمان تاب تحمل آن را ندارد و در آنجا باد به توفان و باران به سیل و رقابت به ابر رقابت تبدیل می شود. بنابراین رقابت، فناوری، کسب و کار و حتی مقررات می تواند دگرگونی بیافریند. سررسیدن یک رقیب برتر خود به معنای زمان دگرگونی است. در این حال ادامه فعالیتها به روش پیشین دیگر کارساز نیست. من خصوصی سازی را مادر همه دگرگونیها در مقررات می دانم. این یکی از بزرگترین نقطه های چرخش راهبردی و از همه مهمتر است. اگر این دگرگونیها به طور گسترده و همزمان حتی بر اقتصاد کشوری وارد شود، توفان ایجاد می کند مثل انهدام شوروی و ادامه مهاریافته آن در چین.

- اول تحمل بحث و جدل و تشویق به آن، دوم توانایی پروراندن تصمیمهایی روشن که همه در آن مشارکت دارند و از آن پشتیبانی می کنند.

برای فهم بهتر نقطه چرخش راهبردی، اگر ممکن است از شرکت خود شما شروع کنیم. چه موقع دگرگونی بنیادی در شرکت شما پدید آمد؟

- اینتل در سال 1968 با هـــــدف فناوری نیمه رساناها آغاز به کار کرد و با ارائه حافظه 64 بیتی و سال بعد 256 بیتی به عرضه صنعت رایانه وارد شد. در آغاز دهه 80 ژاپنی ها دست به کار شدند و روی تراشه های 16 کیلوبایتی و 256 کیلوبایتی و حتی میلیون کیلوبایتی با کیفیت بالا کار کردند. با این عمل، اینتل تحت فشار قرار گرفت. ما خطر را احساس کردیم. اما دست کم یک دهه طول کشید تا از ژاپنی ها پیش بیفتیم.

برای مقابله با این وضعیت چه تصمیمی گرفتید؟

- ما نومیدانه می کوشیدیم یک امتیاز ویژه در فرآورده های خود پدید آوریم. ما بر تولید حافظه متکی بودیم وگرچه ریزپردازنده را هم داشتیم اما بر گسترش فناوری آن زیاد تکیه نکرده بودیم. ما چرخیدیم و در اواسط 1980 بزرگترین هدف و دلیل وجودی شرکت یعنی تولید حافظه راکنار گذاشتیم و در اثنای دره مرگ و نقطه چرخش راهبردی به ریزپردازنده روی آوردیم. با تولید ریزپردازنده 386، تا 1992 حتی از ژاپنی ها هم پیش افتادیم.

آیا در صنعت رایانه نیز نقطه چرخش راهبردی وجود داشته است؟

- ساخت ریزپردازنده در مدت 5 سال قیمت رایانه را 90 درصد کاهش داد. این یک نیروی تهاجمی 10 برابر در ساخت رایانه های شخصی بود که در دهه 80 عمر نظام عمودی صنعت رایـــــانه را - که در آن همه چیز از نرم افزار و سخت افزار در دست یک شرکت بود - از بین برد. در روش افقی جدید هیچ شرکتی مالک همه چیز نبود. به تدریج با پیش آمدن وضع جدید، IBM که سرآمد روش عمودی و وارد در آن کار بود کنار رفت و شرکتهای COMPAK و DELL پدید آمدند. امروزه اینتل و موتورولا و... تراشه می سازند و می فروشند. کمپک و دل و HP و IBM و... رایانه می سازند. مایکروسافت، مکینتاش و یونیکس سیستم عامل تولید می کنند، شرکتهای مختلف نرم افزارهای کاربردی عرضه می کنند و بالاخره فروشگاهها آنها را می فروشند.

پس قوانین تازه ای بر این صنعت حاکم شده است؟

- بله، زندگی و مرگ صنایع افقی درگرو تولید انبوه و بازاریابی انبوه است. قوانین تازه صنعت افقی عبارتند از:

1 - بهسازی در فرآورده و محصول جدید نه تنها برای شما بلکه برای مشتری نیز امتیاز داشته باشد؛

2 - هنگامی که همه مردد هستند نخستین حرکت کننده تنها برنده است. با تن دادن به دگرگونی بنیادی باید فرصتهای طلائی را خرید.

3 - باید قیمت مناسب ناشی از تولید انبوه را برگزید.

اینتل درمورد عرضه پنتیوم در ابتدا با مشکلاتی مواجه بود. ممکن است توضیح دهید

- در سال 1994 اینتل بزرگترین شرکت سازنده ریزپردازنده رایانه تحت عنوان پنتیوم بود و درآمدش به 10 میلیارد دلار بالغ می شد. ما در آن سال برای عرضه پنتیوم بسیار سرمایه گذاری و تبلیغ کردیم و آن را اولویت و فعالیت نخست کارکنان قرار دادیم. در آن هنگام یکی از کارکنان شرکت در اینترنت پیامی می بیند که از یک استاد ریاضی در واحد نماد علمی پنتیوم کاستیهایی وجود دارد و در محاسبات گسترده گاه اشتباه روی می دهد. البته این اشتباه عبارت بود از اشتباه در روند کردن حاصل تقسیم در هر 9 میلیــارد بار محاسبه یکبار این مسئله را ما می دانستیم اما ضریب احتمال آن را 27000 سال یکبار - در کارهای معمولی - می دیدیم. درعین حال بلافاصله مجله ها و رسانه ها به این امر دامن زدند. اولین کاری که کردیم تعویض تراشه برای کاربران با عملیات ریاضی گسترده و توجیه و ارائه گزارش فنی به بقیه افراد بود. این مسئله موثر افتاد. اما مجدداً شرکت IBM این تراشه را پس زد و مشکل حاد آغاز شد. دیگر پاسخهای عادی راهگشا نبود. باید به یک دگرگونی بزرگ و بی سابقه تن می دادیم.

چه عواملی این وضع را پدید آورد؟ آیا این مسئله یکباره رخ داد؟

- به نظر من دو عامل نیرومند بر اینتل اثر گذاشت تا این وضع به گونه ای پیش رود که یک عیب کوچک در ریزپردازنده قارچ گونه رشد و در کمتر از 6 هفته زیان نیم میلیارد دلاری به ما تحمیل کند. اول اینکه ما کوشیده بودیم با تبلیغ و ارائه نام تجاری، نگاه مردم را به فرآورده هایمان دگرگون کنیم و بفهمانیم که بخش عمده رایانه، تراشه ریزپردازنده است. لذا به محض آنکه کاستی در این فرآورده پیدا شد انگشت اتهام و انتقاد هم به سوی ما نشانه رفت. دشوارترین موضوع سنگین برای ما به وجود آمدن تصور منفی در میان مردم بود.

دوم اینکه رشد شتابان ما در نیمه هادیها بود که از همه شرکتهای ژاپنی و آمریکایی پیش افتاده بودیم و مثل فرزندی شدیم که در جوانی از پــدر رشیدتر می شود و از فراز شانه به او می نگرد. در این موقعیت، نام و اندازه بزرگ نه تنها کمکــــی به ما نکرد بلکه ما را هیولایی می دیدند. ما در 26 سال قبل از آن همواره از پیشتازان بودیم. اما پیشامدی بزرگ، ناگهانی و بی سابقه رخ داده بود. در سایه تغییر وضع، قانونهای پیشین کسب و کار عوض شده بود.

برای رفع مشکل چه تدابیری اندیشیده اید؟

- تصمیم گــــــــرفتیم تراشه همه درخواست کنندگان را، چه دانشمند تحلیلگر و چه مشتری عادی را تعویض کنیم. همه کارکنان را به پاسخگویی تلفنی بسیج کردیم و خود مستقیم با کاربران تماس گرفتیم. تجربه ای که چندان نداشتیم. طراحان، کارشناسان، بازاریابان، مهندسان نرم افزار، همه کارهای اصلی را رها و پشت میزهای موقتی جا گرفتند تا پاسخگوی مشتریان باشند. تعطیلات را لغو و تولید فرآورده های دیگر را متوقف کردیم.

از مصادیق نیروهای دگرگون ساز 10 برابر و نقطه چرخش راهبردی در شرکتهای دیگر و موارد دیگر می توانید مثال بزنید؟

- الف: شرکت نوول رایانه می ساخت اما در آغاز دهه 80 با رسیدن به نقطه چرخش راهبردی آن را کنار گذاشت و به تولید نرم افزار برای شبکه پرداخت و اکنون درآمدهای میلیاردی دارد.

ب: فروشگاههای زنجیره ای وال مارت با تحویل به موقع و ارتباطات ماهواره ای و خرید انبوه و آموزش نظام یافته همه چیز را تغییر داده و وقتی به شهر کوچکی وارد می شود فـــــروشگاههای محلی را سخت دگرگون می کند.

ج: استیوجابز بعد از رایانه اپل مکینتاش، شرکت NEXT را به وجود آورد و پس ازآنکه با قبضه شدن بازار توسط مایکروسافت و سیستم عاملش به نقطه بحرانی رسید از آن دست برداشت و به دنیای عرضه فیلمهای پویانمایی (ANIMATION ) وارد شد.

د: اثرات حمل و نقل هوایی بر راه آهن و حمل و نقل با کانتینر در بنادر نیز از نقطه های چرخش راهبردی در صنایع حمل و نقل است.

ه: آمدن صدا به سینمای صامت نیز باعث ایجاد تحول شد. شخصی مثل چاپلین هم ابتدا با این تحول مخالف بود اما سرانجام در سال 1940 با ساخت فیلم «دیکتاتور بزرگ» تسلیم این تحول شد.

و: امروزه عرضه فناوری دیجیتالی مثل ساخت اولین فیلم سینمایی بلند «داستان اسباب بازی» (TOY STORY ) نیز تحولی جدی ایجاد کرده است.



موضوع مطلب : معرفی شخصیت
موضوعات
RSS Feed
جزوات کنکور کارشناسي ارشد مديريت