منطقه طلایی مدیریت
Golden situation management=People + Organization + environment
درباره وبلاگ
عظیم جعفری

فوق لیسانس مدیریت مالی حسابرس ارشد مالیات

نويسندگان

مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

منبع: mckinsey

بخش اول

چگونه شرکت‌هایی مانند LEGO، Chobani، Beats و Dollar Shave Club به‌طور قابل‌توجهی بر فضای رقابتی چیره شدند و شرکت‌های مصرف‌کننده می‌توانند چه نکاتی را از آنها بیاموزند؟

 

امروزه، شرکت‌هایی که در برخورد مستقیم با مصرف‌کنندگان قرار دارند، خودشان را در یک وضع چالش‌برانگیز می‌یابند. آنها میلیاردها دلار در بازاریابی و نوآوری سرمایه‌گذاری می‌کنند تا توجه مصرف‌کنندگان را به خود جلب کنند. اما به نظر می‌رسد که تاثیر اندکی بر سهم بازار گذاشته‌اند. در حقیقت، طبق پژوهشی که مک‌کینزی انجام داده است، تنها 7 درصد رشد شرکتی با تغییرات سهم بازار ایجاد شده است و مابقی با انتخاب‌هایی مانند ادغام و تملیک (M&A ) و شتاب پورتفو1 به جلو حرکت کرده‌اند. در رقابت برای تغییر این شتاب، بسیاری از شرکت‌ها هرگز کاملا بازار را در دست نمی‌گیرند و درحالی‌که بادهای مخالف آنها را به عقب می‌کشند اما آنها سعی می‌کنند رو به جلو حرکت کنند. با این وجود، استثنائاتی نیز وجود دارند: «قهرمانان رشد» سازمانی که شتاب خود را ایجاد می‌کنند و در این رقابت پیروز می‌شوند. شرکت‌هایی با رشد بالا یک دستور رشد واضح دارند و طبق آن فعالیت می‌کنند. این شرکت‌ها می‌توانند صدها میلیون دلار در رشد جدید به‌دست آورند.


بهبود نرخ رشد سازمانی با تغییر جهت از تمرکز بر هزینه‌ها به تمرکز بر هزینه و رشد شروع می‌شود. طبق تجربه ما، مدیرانی که رشد را در سازمان‌شان ایجاد کرده‌اند، حداقل یکی (گرچه اغلب یک ترکیب) از سه مورد زیر را بروز می‌دهند:

• سرمایه‌گذار درک واضحی از نقطه‌ای که رشد با محصولات و خدمات موجود همراه است دارد. این اغلب سریع‌ترین، ساده‌ترین و موثرترین راه برای رشد است. به عنوان مثال، در خرده‌فروشی این می‌تواند به معنای سرمایه‌گذاری در کالاهایی باشد که رفت و آمدهای سودآور مشتریان را به فروشگاه‌ها افزایش می‌دهد؛ در کسب‌وکارهایی که کالاها را مستقیم به دست مصرف‌کنندگان می‌رسانند، این امر می‌تواند به معنای افزایش تبلیغ از طریق یک کانال موفق باشد.

• خالق از طریق محصولات و خدمات جدید ارزش ایجاد می‌کند. خالقان در مرزهای تغییر، کار می‌کنند تا فضاهای سفید (در نیازهای نوظهور مشتری، بخش‌های خدمت‌رسانی ‌نشده یا بازارهای مجاور) را شناسایی کنند. آنها تجزیه و تحلیل‌های پیشرفته و دیجیتال را نه تنها برای بهبود مدل‌های موجود بلکه برای اختلال در بازارها به‌دست می‌گیرند.

• اجراکننده دائما توانمندی‌های تجاری اصلی را در فروش، بازاریابی، قیمت‌گذاری و تجربه مشتری بهینه می‌سازد.

ما دریافته‌ایم که این پیش‌الگوها یک مدل ساده، اما موثر برای رهبران کسب‌وکار فراهم می‌کنند تا بتوانند فرصت‌های رشد تجاری خود را بیازمایند. همچنین یک راه ساده و مفید برای سازماندهی برنامه‌های رشد واحد کسب‌وکار فراهم می‌آورند.

در عمل، تغییر مسیر رشد تجاری یک شرکت اغلب نیاز به ترکیبی از این سه دارد؛ اما شرکت‌های موفق حداقل در یکی از این سه مورد تسلط یافته‌اند. در مقاله پیش‌رو، نشان می‌دهیم که شرکت‌های «خالق» چگونه یک پورتفوی برنده از ابتکارات رشد را سازماندهی می‌کنند (نمودار).

 

سه افق عملکرد برای خلق رشد جدید

سه افق عملکرد برای ایجاد رشد توسط پیش‌الگوی «خالق» وجود دارد. «اکنون» ابتکارات از طریق «نقاط» جدید در طبقه‌بندی‌ها، بخش‌ها و بازارها، رشد پیدا می‌کنند. نقاطی که ما در اینجا به آن اشاره داریم همان گوشه‌ها در بازار یا بازار جاویژه هستند. یعنی بخش حاشیه‌ای کوچکی از بازار که روی یک نیاز یا کالای ویژه متمرکز است. فعالیت‌های «جدید» بر توسعه محصولات و خدمات جدید تمرکز می‌کند. ابتکارات «بعدی» رشد سازمانی را از مدل‌های جدید کسب‌وکار اتخاذ می‌کنند.

گرچه زمانی که برای به ثمر نشستن این فعالیت‌ها طول خواهد کشید متفاوت است، اما تایید این نکته بسیار ضروری است که رهبران کسب‌وکار نباید به‌طور متوالی این آیتم‌ها را شناسایی کنند. یکی از بزرگ‌ترین اشتباهاتی که مشاهده می‌کنیم این است که چون شرکت‌ها به تفکر در مورد «اکنون» ادامه می‌دهند، برنامه‌ریزی برای «بعد» را به تعویق می‌اندازند. یا سرمایه‌گذاری بسیار اندکی در تفکر در مورد «حال» انجام می‌دهند؛ چرا که ذهن‌شان درگیر مسائل «جدید» است. در این مقاله، ما صدها شرکت مصرفی و برند و مصاحبه با ده‌ها مدیر ارشد بازاریابی فعلی و سابق را تجزیه و تحلیل کردیم. بیش از 40 «قهرمان رشدی» که شناسایی کردیم بسیار متفاوت بودند. آنها از لگو (شرکتی که بیش از 70 سال آجرهای اسباب‌بازی پلاستیکی تولید کرده است) تا Chobani و Beats (تازه‌واردان در فضای خوراک و هدفون) و Dollar Shave Club (یک برند تحول‌آفرین در طبقه خود است) دسته‌بندی می‌شوند.

گرچه وقتی عمیق‌تر به اینها نگاه می‌کنید، مواردی را خواهید یافت که این شرکت‌ها را با یکدیگر متحد می‌سازد. بالاتر از همه، اینها شرکت‌هایی هستند که در آنها سازمان بازاریابی فعال‌تر بوده است. اندی فنل، مدیر ارشد بازاریابی Chobani می‌گوید « به عنوان یک مدیر ارشد بازاریابی، نیمی از زمان‌تان را به رشد اختصاص دهید. مدیران ارشد بازاریابی کسانی هستند که در تمرکز بر ایده‌های رشد موفق هستند نه بر برنامه‌های ارتباطات بازاریابی».

در این پژوهش همچنین دریافتیم که «قهرمانان رشد» تمایل دارند ویژگی‌های ذیل را بروز دهند:

• آنها یک نگرش ساخت یافته برای ایجاد و مدیریت پورتفوی خود از ابتکارات رشد اتخاذ می‌کنند. زمانی که به دنبال رشد درآمد هستید، باید سیستماتیک عمل کنید. خلق یک چارچوب مشترک بی‌نهایت مفید است. برنامه‌ریزی برای رشد ساختاریافته همچنین فرصت فوق‌العاده‌ای برای مدیران ارشد بازاریابی ایجاد می‌کند تا مرزهای ارتباطات بازاریابی را بشکافند و دیدگاه‌های مصرف‌کنندگان را در مورد استراتژی ارائه دهند.

• آنها از تجزیه و تحلیل‌های پیشرفته و تکنیک‌های زیرکانه برای کشف فرصت‌ها استفاده می‌کنند. آنها انتظار ندارند تا با نگاه به داده‌های یکسان و با همان روش مآخوذ توسط رقبایشان، عمل کرده و ایده‌هایی را بروز دهند که بر بازار غلبه کنند. آنها قدرت تجزیه و تحلیل‌ پیشرفته را در داده‌های مصرفی به شدت جزئی استفاده می‌کنند تا دیدگاه‌های مجزا را توسعه دهند و سازمان‌های خود را برای فعالیت سریع روی آنها تجهیز ‌کنند. کیث وید، مدیر ارشد بازاریابی یونیلور می‌گوید: «رشد پایدار، رشد تقاضا از سوی مصرف‌کنندگان است».

• درحالی‌که رقبای خود را در بازار شکست می‌دهند، برای نتایج سریع بسیج می‌شوند. یکی از شکایات معمول این است که بسیاری از سازمان‌های بازاریابی بسیار کند هستند و به‌عنوان مثال دو سال برای ارائه یک محصول ساده مصرفی به بازار یا یک‌سال برای شروع یک کمپین جدید صرف می‌کنند. در بازار امروز، تاکید بر سرعت، آزمون، یادگیری و بهینه‌سازی سریع است. بسیاری از قهرمانان رشد ما، بر تکنیک‌های شرکت‌های تکنولوژیک مانند هاکاتون‌ها و «نمونه‌سازی سریع»2 تسلط یافته‌اند تا سریع‌تر بیاموزند و به سرعت به نتایج مورد نظر برسند. این سه افق در نوع و ماهیت فرصت‌های رشد خود، دیدگاه‌هایی که آنها را تایید می‌کنند و توانمندی‌های مورد نیاز برای ارسال متفاوت هستند. گرچه یک پرتفوی متوازن، قطعا حاوی ابتکاراتی از هر افق «اکنون-جدید-آینده» خواهد بود و همه ابتکارات باید از دیدگاه‌های قوی مطلع باشند. در این مقاله افق «اکنون» را مورد بررسی قرار می‌دهیم و در مقاله آینده به افق‌های «جدید» و «آینده» خواهیم پرداخت.

 

اکنون- رشد از گوشه‌های جدید

ابتکارات «کنونی» بر روش‌های جدید جهت ایجاد سریع رشد تمرکز می‌کنند. این روش می‌تواند به معنای فروش محصول موجود در یک کانال یا بازار جدید، شروع با یک محصول متغیر، نوسازی محصول اصلی با ایجاد تعاریف جدید یا راه‌اندازی خرده‌بازارها باشد. احتمال بالایی وجود دارد که ابتکارات «کنونی» تاثیر خود را بر بازار بگذارند، آنها اغلب نیاز به تلاش اندکی دارند و نیازمند زمان کوتاه‌تری نیز برای اجرا هستند. آنها «کسب‌وکار روزمره و برای امرار معاش» یک شرکت را ارائه می‌کنند. گرچه نباید ابتکارات «کنونی» را مسلم دانست. بسیاری از شرکت‌ها با بهره‌برداری از بخش‌ها، کانال‌ها و طبقه‌بندی‌های نادیده‌ گرفته شده، هنوز پتانسیل بالایی برای رشد دارند. دیدگاه‌هایی که به ابتکارات «کنونی» قدرت می‌دهند، اغلب از تحقیقات موجود بازار، داده‌های محصول یا تحقیقات مستقیم ناشی می‌شوند. در وضعیت «اکنون» بسیار مهم است که نرخ سوخت و ساز سازمان را افزایش دهیم و آن را برای سرعت گرفتن، بهینه کنیم.

گاهی حتی موفق‌ترین شرکت‌ها پتانسیل رشد کسب‌وکار اصلی خود را کمتر از حد تخمین می‌زنند و تمرکز خود را از دست می‌دهند. شرکت لگو که یک اسباب‌بازی‌ساز دانمارکی است را در نظر بگیرید. در سال 2003، فروش این شرکت به شدت کاهش پیدا کرد. این شرکت به موازات فعالیت خود، روی محصولات و طبقه‌بندی‌‌های جدید بسیاری سرمایه‌گذاری کرد: لباس و لوازم کودکان و محصولات سبک زندگی. یورگن ویگ نادستراپ، مدیر ارشد اجرایی این شرکت می‌گوید «هر سال به سه طبقه‌بندی جدید وارد شدیم؛ درحالی‌که باید هر سه سال وارد یکی از این محصولات می‌شدیم». متعاقب آن لگو تمرکز کسب‌وکار خود را دوباره بر تبدیل شدن به یک «غول کوچک» در زیرمجموعه اسباب‌بازی‌های ایجاد سازه گذاشت. نادستراپ فلسفه رشد این برند را این چنین توصیف می‌کند «آنچه دریافتیم این است که هر‌چه بیشتر نسبت به خودمان صادق باشیم، بهتر و بهتر خواهیم شد». سرانجام شاهد بودیم که لگو توانست با موفقیت از درآمد 9/ 0 میلیارد یورو در سال 2004 به 8/ 4 میلیارد یورو در سال 2015 دست یابد. در این پژوهش همچنین شاهد بودیم که یک رشد مجزا که در کمک به شرکت‌ها بسیار قدرتمند است و کل پتانسیل فرصت‌های «کنونی» را درک می‌کند «جزئی کردن» است.

 

اتخاذ یک دیدگاه «جزئی‌نگر»

اخذ یک دیدگاه جزئی‌تر از فرصت (با جغرافیا، بخش مصرف‌کننده یا طبقه تولیدی) می‌تواند به شرکت‌ها اجازه دهد تا رشدی را بیابند که سایرین از آن غافلند.تحقیق مک‌کینزی با نگاه به مسائل از دریچه جغرافیایی نشان می‌دهد که تا سال 2025، ششصد شهر در جهان محرک بیش از 60 درصد رشد تولید ناخالص داخلی خواهند بود و در بسیاری از طبقه‌بندی‌ها، رشد در این شهرها نسبت به کشور یا منطقه بزرگ‌تر، متمرکزتر خواهد بود. درک این نکته که کدام شهرها برای عملکرد آینده مهم خواهند بود و سرمایه‌گذاری در آنها، احتمالا نتایج بهتری نسبت به تمرکز بر کل کشورها و مناطق ایجاد خواهد کرد.

تفکر مشابه می‌تواند در بخش‌های مصرف‌کننده استفاده شود. بخش‌های کوچک‌تر، بخش‌های انبوهی مانند بخش دموگرافیک که براساس متغیرهایی مانند سن، جنسیت، نژاد، تحصیلات و... تقسیم‌بندی می‌شوند و بخش‌های رفتاری که براساس فاکتورهایی مانند نرخ استفاده از محصول، الگوی مصرف، وفاداری به برند و... تقسیم‌بندی می‌شوند را مغلوب می‌سازند؛ در مقیاس جهانی حتی بازارهای گوشه که پیش‌تر به آن اشاره شد نیز جذاب می‌شوند.

به مورد لولولمون توجه کنید. لولولمون یک شرکت کانادایی است که با تمرکز بر یک بخش کوچک (ابزار یوگا برای زنان تحصیلکرده) ظرف چند سال یک کسب و کار یک میلیارد دلاری را راه‌اندازی کرد. امروزه تکنولوژی، ساخت و توزیع محصولات کوچک که مورد درخواست یک گروه خاص هستند را بیش از پیش آسان‌تر و ارزان‌تر ساخته است. به عنوان مثال، نایک و آدیداس می‌خواهند تا پرینترهای سه‌بعدی را در فروشگاه‌ها قرار دهند. پرینترهایی که به مشتریان اجازه خواهند داد کفش‌هایی را تنها برای یک دفعه طراحی کنند که ظرف 15 دقیقه آماده خواهد شد. ما بر این نکته مصر هستیم به کسانی که تصور می‌کنند بخش‌های گوشه در بازار جذاب نیستند، فرصت تفکر دوباره بدهیم.

 

پی‌‌نوشت:

1. شتاب پورتفو رشد درآمدی سازمان است که یک شرکت از طریق رشد بازار بخش‌هایی که در پورتفوهای خود ارائه داده است به‌دست می‌آورد.

2. به ساخت و ساز خودکار از اشیای فیزیکی با استفاده از تکنولوژی ساخت آن گفته می‌شود.



موضوع مطلب : مقالات مدیریتی
موضوعات
RSS Feed
جزوات کنکور کارشناسي ارشد مديريت