منطقه طلایی مدیریت
Golden situation management=People + Organization + environment
درباره وبلاگ
عظیم جعفری

فوق لیسانس مدیریت مالی حسابرس ارشد مالیات

نويسندگان
گسترش سازمان‌های خلاق به کمک نوآوری تعاملی
برای مدیران تازه کار/ قسمت چهل‌و‌دوم
برای صد ساله شدن باید نخست متولد شد (بخش سوم)

مترجم: سیدحسین علوی لنگرودی

alavitarjomeh@gmail.com 

اغلب مدیران جوان و تازه‌کار، علاقه زیادی به آزمودن راه‌های جدید، ابتکار عمل و خلاقیت دارند و این همان چیزی است که از آن با عنوان «نوآوری» یاد می‌شود. شاید کمتر مدیری را بتوان یافت که مشتاق نوآوری و خلاقیت نباشد. با این همه مشکل از آنجا شروع می‌شود که صحبت از پیدا کردن راه‌های منتهی به نوآوری و گسترش روحیه نوآوری در سازمان‌ها به میان می‌آید و مشکلات اغلب مدیران تازه‌کار از همین‌جا آغاز می‌شود، چراکه آنها خود را با انبوهی از موانع و مشکلات بر سر راه نوآور بودن و نوآور کردن دیگران مواجه می‌بینند.

 

در سال‌های اخیر مطالعات گسترده‌ای در ارتباط با روش‌های تحریک و تقویت نوآوری در درون سازمان‌ها و شرکت‌ها صورت پذیرفته و مقالات و کتب متعددی در این زمینه به رشته تحریر درآمده‌اند به طوری که هم‌اکنون تعاریف و مصادیق متفاوتی از مفهوم نوآوری در مجامع علمی مطرح است. با این همه اگر از تعریف نوآوری پا را فراتر نهاده و بخواهیم به راه‌های گسترش و تقویت نوآوری توجه کنیم به موضوع مهم و چالش‌برانگیزی به نام «راه‌های تشویق نوآوری و تعاملات مربوط به آن» برمی‌خوریم به‌طور کلی می‌توان راه‌های ده‌گانه‌ای را برای موفقیت در مسیر نوآوری تعاملی در درون سازمان‌ها برشمرد که در دو بخش اول این مطلب در هفته‌های گذشته به هشت مورد آنها اشاره شد. در بخش سوم و آخر این مطلب به دو مورد باقیمانده و همچنین توصیه‌هایی برای مدیران تازه‌کار در این زمینه خواهیم پرداخت.

 


راهکار شماره9: نگاه جدی‌تر به همکاری‌های برون صنعتی

با توجه به کمرنگ شدن مرزها بین صنایع و بخش‌های مختلف و به هم تنیده شدن فزاینده فرآیند‌ها و حوزه‌های گوناگون کاری، توجه جدی‌تر به شراکت و همکاری با شرکت‌هایی بیرون از حوزه اصلی کاری امری ضروری و حیاتی به نظر می‌رسد. در واقع نوآوری و خلاقیت هیچ بخش یا صنعت خاصی را نمی‌شناسد و محدود و محصور باقی نمی‌ماند. بنابراین می‌توان نوآوری‌ها و ایده‌های ناب و بدیع را از هر منبع و صنعتی دریافت کرد و پرورش داد. برای مقابله با بسیاری از چالش‌های پیچیده و متغیر امروز همکاری‌ها و شراکت‌های چندجانبه و فرابخشی امری ضروری به حساب می‌آید. نمونه بارز چنین شراکت‌هایی را می‌توان در شرکت موفق «شهرهوشمند» سراغ گرفت که یکی از علل اصلی موفقیت آن شراکت کردن با شرکت‌های متنوعی از حوزه‌های متنوعی چون حمل‌ونقل، انرژی، عمران، مخابرات و چند صنعت متفاوت دیگر بوده است.

با این همه باید به یاد داشت که برای نظام‌مند کردن فرآیند همکاری و شراکت‌های درون صنعتی و برون صنعتی، طراحی و تدوین دقیق یک اساسنامه، استراتژی شرکتی درباره شریک‌های بالقوه و پتانسیل‌های همکاری‌های نوآورانه و راه‌های عملی ساختن این طرح‌ها و برنامه‌ها ضرورت فراوانی پیدا می‌کند.

 

راهکار شماره 10: اجرای برنامه‌های جامع نوآوری و پیامدسنجی

شرکت‌ها همیشه تحت فشارهای مضاعفی برای گزینش شرکای مناسب و پیگیری نتایج همکاری‌ها و شراکت‌های خود هستند. آنچه مسلم است اینکه هر نوآوری و ابتکاری لزوما به نتایج مثبت و درخشان منتهی نمی‌شود و همیشه امکان شکست و ناکامی در این میان وجود دارد. علاوه‌بر این نمی‌توان فرمول واحد و حتمی برای همکاری‌های نوآورانه در نظر گرفت، چراکه متغیر‌های بسیاری در اینجا دخیل هستند که غافل شدن از آنها می‌تواند زیان‌های جدی و دامنه‌داری را متوجه شرکت‌ها و سازمان‌ها کند. علاوه‌بر این مدیران تازه‌کار و کم‌تجربه باید آگاه باشند که جمع‌آوری اطلاعات و تصمیم‌گیری در مورد انتخاب شرکا و اجرای همکاری‌های نوآورانه با سایر شرکت‌ها فرآیندی نیست که فقط از عهده بخش تحقیقات و توسعه شرکت یا سازمان برآید بلکه این وظیفه تمام ارکان و کارکنان شرکت است که در این حوزه وارد شوند و به گونه‌ای عمل کنند که در نتیجه آن نه شرکت‌ها نسنجیده و کورکورانه وارد یک شراکت و همکاری نوآورانه شوند و نه اینکه از ترس شکست خوردن، ایده‌ها و ابتکارات ارزشمند را بدون هیچ دلیلی مردود بدانند و به اصطلاح «ایده‌کشی راه بیندازند».

 

و اما نکات پایانی

• نیازی نیست که تمام عوامل و نیروهای ایده‌پرداز و نوآور (از درون یا بیرون سازمان) لزوما در تمام پروژه‌های نوآورانه شرکت مشارکت داشته باشند. پر واضح است که مشارکت ایده‌پردازانی که تناسب و آگاهی چندانی در مورد موضوع و کیفیت یک پروژه ندارند هیچ فایده‌ای در پی نخواهد داشت.

• در طول اجرای هر پروژه‌ای لازم است میزان تلاش و اقدامات انجام شده توسط افراد مختلف سنجش و ارزیابی شود تا از اطلاعات به دست آمده بتوان برای اجرای پروژه‌های بعدی استفاده کرد. کنترل دقیق نحوه پیشرفت پروژه‌ها و شناسایی عوامل اصلی پیشبرد امور این امکان را به مدیران و تصمیم‌گیرندگان شرکت‌ها و سازمان می‌دهد تا با به‌کارگیری نیروهای کارآمدتر و زبده موفقیت پروژه‌های آینده را تضمین کنند.

• برای نوآوران درون‌سازمانی و همچنین نوآوران خارج از سازمان باید محرک‌ها و پاداش‌های مناسبی در نظر گرفت و با این کار به دو هدف مهم دست پیدا کرد: اول حفظ نیروهای مبتکر و نوآور درون سازمان و دوم جلب نظر و جذب نیروهای خلاق بیرون از سازمان و زمینه‌سازی برای استخدام دائمی آنها.

• از بین بردن موانع موجود بر سر راه گسترش فرهنگ نوآوری نیز باید سرلوحه اقدامات و سیاست‌گذاری‌های کلان شرکت‌ها و سازمان‌ها قرار گیرد. ناگفته پیداست که در هر سازمانی موانع و ترمز‌هایی در مقابل نوآوری‌ها و آزمودن راه‌های جدید انجام کارها وجود دارد که این عوامل می‌تواند ناشی از مقاومت و بی‌میلی مدیران میانی و سر باز زدن کارمندان از متوقف کردن فرآیند‌هایی که به انجامشان خو گرفته‌اند باشد. تنها با رفع این موانع و چالش‌ها است که می‌توان به شکل‌گیری و گسترش سازمان‌های واقعا نوآور و مبتکر امیدوار بود.

منبع: business week



موضوع مطلب : مقالات مدیریتی
موضوعات
RSS Feed
جزوات کنکور کارشناسي ارشد مديريت