منطقه طلایی مدیریت
Golden situation management=People + Organization + environment
درباره وبلاگ
عظیم جعفری

فوق لیسانس مدیریت مالی حسابرس ارشد مالیات

نويسندگان

تجربه مدیرعامل سابق Office Depot

شناسایی معیارهای غلط در ارائه خدمات به مشتری

مترجم: مریم رضایی

 منبع: HBR

معیار سنجش شرکت خرده‌فروشی لوازم اداری Office Depot برای ارائه خدمات به مشتری، پاکیزگی محیط فروشگاه‌ها بود که این موضوع محرکی برای افزایش فروش نبود. کوین پیترز، مدیر سابق این شرکت تلاش کرد این معیار را با آموزش دوباره کارمندان و ایجاد تحول در شرکت تغییر دهد.


وقتی در سال 2010 مدیر عامل شرکت خرده فروشی Office Depot شدم، اولین کاری که سعی کردم انجام دهم کشف معنای حقایقی بود که به یک معما در شرکت تبدیل شده بود. فروش شرکت روند کاهشی داشت و اگرچه این موضوع در یک اقتصاد ضعیف غیرطبیعی نیست، اما کاهش فروش ما بسیار سریع‌تر از رقبا و به طور کلی دیگر خرده فروشان اتفاق می‌افتاد. به طور همزمان، امتیازهایی که بازرسان ما در گزارش‌های خود در مورد خدمات به مشتری ارائه می‌دادند، بسیار بالا بود. شرایط بسیار عجیبی به وجود آمده بود. چطور امکان داشت خدمات خارق العاده به مشتری ارائه کنیم؛ اما آنها هیچ خریدی از ما نکنند؟

برای درک تناقضی که در این داده‌ها وجود داشت، تصمیم گرفتم خودم به صورت ناشناس در این باره تحقیق کنم. بنابراین با لباس غیررسمی و بدون اینکه به کسی بگویم، بازدید از فروشگاه‌ها را آغاز کردم. هدف من این بود که خرید از Office Depot را مثل مشتریانمان تجربه کنم. به این شیوه، طی چند هفته از 70 فروشگاه در بیش از 15 ایالت آمریکا بازدید کردم.

در هر یک از فروشگاه ها، کار ثابتی را دنبال کردم. اول مشتریان را در پارکینگ فروشگاه زیر نظر داشتم. وقتی وارد فروشگاه می‌شدم، به مدت 20 تا 30 دقیقه فقط اتفاقات داخل فروشگاه را زیر نظر می‌گرفتم. با مشتریان جلوی در ورودی و هنگام خروج آنها، صحبت می‌کردم. جالب‌ترین مکالمه‌های من با افرادی بود که بدون هیچ خریدی از فروشگاه خارج می‌شدند و از آنها می‌پرسیدم چرا چیزی نخریده‌اند. برخی از آنها مثل یک خبرچین به من اطلاعات می‌دادند.

در مورد چیزهایی که دیدم، ماجراهای زیادی را می‌توانم تعریف کنم؛ اما دو صحنه در ذهن من حک شده است. در یکی از فروشگاه‌ها دیدم که یکی از کارمندان ما با مشتری در مورد اینکه آیا ماشین حساب مناسب برای فرزند محصل او در فروشگاه داریم یا نه بحث می‌کرد. بحث کردن کارمند با یک مشتری، غیرقابل باور بود.

در فروشگاه دیگری، وقتی ماشینم را پارک کردم، دیدم یکی از کارمندان به دیواری آجری تکیه داده و سیگار می‌کشد. در ضمن، مشتریان بدون هیچ خریدی فروشگاه را ترک می‌کردند. این کارمند هیچ کاری انجام نمی‌داد و دست‌های خالی آنها را بی‌تفاوت تماشا می‌کرد. در آن لحظه دچار تردید شدم. آیا باید خودم را نشان دهم و به مدیر فروشگاه هشدار بدهم یا همچنان ساکت بمانم. چند دقیقه در ماشین نشستم و در نهایت به این نتیجه رسیدم که نمی‌توانم بگذارم این شرایط ادامه پیدا کند.

وارد فروشگاه شدم و به ستونی که در ورودی همه فروشگاه‌های ما قرار داشت و نام و عکس مدیر فروشگاه را نشان می‌داد، نگاه کردم. حدس می‌زنید، مدیر فروشگاه چه کسی بود؟ همان فردی که به دیوار تکیه داده بود و سیگار می‌کشید. به سراغ او رفتم و خودم را معرفی کردم و گفت‌وگوی طولانی خوبی با هم داشتیم. او از رفتار خود شرمنده بود و در طول گفت‌وگو اضطراب داشت. همچنین قول داد که برای حفظ مشتری نظارت بیشتری داشته باشد و من نیز قول دادم که با او در تماس باشم. حتی هنوز هم هر ماه ایمیل‌هایی را با هم رد و بدل می‌کنیم تا در مورد عملکرد او صحبت کنیم.

اولویت مشتری چیست؟

طی بیشتر بازدیدهایم سعی کردم ناشناس باقی بمانم و از این کار درس بزرگی را یاد گرفتم. امتیازاتی که بازرسان ما گزارش می‌دادند درست بود؛ اما مشکلی که وجود داشت سیستم امتیازدهی ما و اشتباه بودن سوالاتی بود که می‌پرسیدیم: آیا کف سالن‌ها تمیز است؟ آیا قفسه‌ها پر هستند؟ ویترین فروشگاه‌ها برق می‌زند؟ نکته اینجا بود که مشتری لوازم اداری معمولا به این نکات توجه نمی‌کند و چنین فاکتورهایی نمی‌توانند او را به خرید بیشتر تحریک کنند. به همین دلیل، فروش ما کاهش یافته بود. سرزنش کردن همکارانمان به دلیل اینکه خریداران را نادیده می‌گرفتند کار آسانی بود؛ اما طبق سیستمی که ما ایجاد کرده بودیم، در واقع آنها کار اشتباهی نمی‌کردند. کار آنها دقیقا مطابق چیزی بود که ما از آنها خواسته بودیم؛ یعنی تلاش برای تمیز نگه داشتن محیط فروشگاه و پر نگه داشتن ذخایر موجودی به جای ایجاد ارتباط با مشتری.

مکالماتی که با مشتریان داشتم، بینشی به من داد که چطور باید کسب وکارمان را متحول کنیم تا بتوانیم رقابت پذیری بیشتری داشته باشیم. یکی از آنها این بود که باید وسعت فروشگاه‌ها را کوچک‌تر می‌کردیم. فروشگاه‌ها خیلی بزرگ بودند و خرید کردن داخل آنها مشکل بود. دوم اینکه، باید تجربه داخل فروشگاه را برای مشتریانمان به طور قابل توجهی توسعه می‌دادیم. یعنی باید به همکاران آموزش مجدد می‌دادیم تا دیگر بر مسائلی که سیستم فعلی آنها را به آن تشویق کرده بود، توجه نکنند و در عوض بر مشتری متمرکز باشند. سومین نکته این بود که ما باید رویکردی فراتر از تجهیزات اداری داشته باشیم تا خدمات دیگری که مشتری نیاز دارد، ارائه کنیم؛ خدماتی مثل کپی کردن، پرینت گرفتن و حمل و نقل. همچنین مشتریان برای نصب نرم‌افزار و تعمیر کامپیوتر به خدماتی احتیاج داشتند. اگر می‌خواستیم با مشتریانمان ارتباط داشته باشیم، باید خدمات بیشتری به آنها ارائه می‌کردیم.

به علاوه، گفت‌وگوی مستقیم با مشتریان، حقیقتی تلخ را به من یادآوری کرد: اینکه آنها برای خرید گزینه‌های زیادی پیش روی خود دارند. تجهیزات اداری در آمریکا ارزشی 300 میلیارد دلاری دارند و سه شرکت مطرح Staples، Office Depot و OfficeMax کمتر از 10 درصد این میزان را در اختیار دارند. تقریبا 65 درصد مشتریان ما از کسب‌وکارهای کوچک و متوسط هستند و خرید تجهیزات اداری ارزشی به کار آنها اضافه نمی‌کند. بنابراین راحتی این تجهیزات بیش از هر چیز اولویت آنها است.

تمرکز بر فروش بیشتر

بر مبنای این بازخوردها، تحول در کسب وکارمان را شروع کردیم. شاید یکی از پرچالش‌ترین تحولاتی که در زندگی تجربه کردم همین باشد. ما دو فروشگاه را – یکی در شیکاگو و دیگری در فلوریدا – برای تحولات آزمایشی تعیین کردیم.

بیشتر تغییراتی که ایجاد کردیم، پشت صحنه و دور از دید مشتری بود. مثلا روش کار زنجیره عرضه را تغییر دادیم؛ به طوری که حتی وقتی کسی در فروشگاه حضور نداشت تا فاکتوری را امضا کند، فروشنده می‌توانست محصولی را ارائه کند.

همچنین محصولات را روی چرخ‌های حمل بار کوچکی که در نقاط مختلف فروشگاه تعبیه شده بود، تقسیم‌بندی کردیم و این چرخ‌ها را در مکان‌هایی که روی کف فروشگاه با علامت مخصوصی مشخص شده بود، انتقال دادیم تا برای پر کردن فروشگاه به نیروی کار کمتری نیاز داشته باشیم. به علاوه فروشگاه را به چند نقطه تقسیم کردیم و هر یک از کارمندان مسوول پر کردن یک بخش شد. این کار باعث شد هرکس در یک بخش خاص متمرکز شود و بنابراین سرعت کار افزایش یافت.

بسیاری از مدیران فکر می‌کنند که برای افزایش خدمات باید کارمندان میانی بیشتری استخدام کنند؛ اما در حقیقت، با یافتن روش‌هایی برای کاهش زمانی که پرسنل صرف پر کردن قفسه‌ها می‌کنند، ما توانستیم زمان آنها را برای ارائه خدمات فروش تنظیم کنیم. هر کدام از فروشگاه‌های ما به طور میانگین 18 کارمند دارد که با مدیریت هوشمندانه زمان کار آنها توانستیم 80 ساعت در هفته در زمان

صرفه‌جویی کنیم. این زمان معادل استخدام دو کارمند فروش تمام وقت است.

پس از آنکه کارمندان زمان لازم برای ارائه خدمات به مشتری را به دست آوردند، دیگر باید نحوه ارائه این خدمات را به آنها آموزش می‌دادیم. برای این کار فرآیند فروش را از پنج مرحله به سه مرحله «پرسش از مشتری، پیشنهاد دادن و نزدیک شدن به او» کاهش دادیم. تحقیقات ما نشان داد در برخی بخش‌های خاص – مثل میز و صندلی دفتر کار – وقتی کارمندان دانش خوبی از محصول دارند، فروش 100 درصد افزایش می‌یابد. بنابراین، علاوه بر آموزش فروش، بر آموزش شناساندن محصولات نیز سرمایه‌گذاری کردیم.

رویکرد جدید برای فروش و خدمات

وقتی خرده فروشی خدمات ضعیف ارائه می‌کند، بیشتر افراد به سرعت کارمندان را مواخذه می‌کنند. اما طبق تجربه من، مساله پیچیده‌تر از آن است. ما در سازمان خرده فروشی خود 22 هزار و 500 کارمند داریم. یکی از کارهایی که به عنوان بخشی از برنامه تحول سازمان انجام دادیم این بود که از همه این پرسنل تست MBTI گرفتیم (تست روانشناسی که برای سنجش اولویت‌های روانی افراد در مورد درک آنها از جهان و چگونگی تصمیم گیری آنها طراحی شده است) تا مهارت‌ها، رفتار و رویکردهای آنها را در ارتباط با خدمات‌دهی به مشتری دریابیم. نکته جالبی که از این تست دریافتیم این بود که تقریبا از هر پنج کارمند ما، یک نفر انجام وظایف تجاری خود را به برقراری ارتباط با مشتری ترجیح می‌داد. چالش جدی ما این بود که اینگونه افراد را به فرهنگ پرسش، پیشنهاد و نزدیک شدن، عادت دهیم و اگر آنها نتوانند مهارت‌های درست فروش را یاد بگیرند، از آنها بخواهیم شغل دیگری در سازمان به عهده بگیرند.

ایجاد تحولاتی که مورد نظر ما بود، یک شبه امکان‌پذیر نیست. کسب‌وکار ما از سال 1986 راه‌اندازی شده که زمانی طولانی برای تثبیت انتظارات و رفتارها برای کارمندان و مشتریان ما است. این تحولات ظرف یک ماه و یک فصل و شاید حتی یک سال تکمیل نمی‌شوند. ما علاوه بر دو فروشگاه شیکاگو و فلوریدا، 30 فروشگاه دیگر را مورد بررسی قرار دادیم و به تدریج نشانه‌های افزایش فروش پدیدار شد. همچنین بازخوردهای مثبتی از سوی مشتریان و همکاران به گوش ما می‌رسد (مدیری را که بیرون فروشگاه در حال سیگار کشیدن دیده بودم، امروز به یکی از بهترین و موثرترین افراد شرکت تبدیل شده است). تا پایان سال 2011 تعداد 325 فروشگاه ما، سیستم جدید را به کار گرفتند.

همچنین پیشرفت‌های قابل توجهی در کاهش وسعت فروشگاه‌ها به دست آوردیم. در ضمن ایجاد این تحولات، هنوز تلاش می‌کنم تا جایی که امکان دارد، از فروشگاه‌هایمان بازدید کنم. به نظر من این تنها راه ممکن برای آگاهی داشتن از عملکرد کسب وکارتان است. باید از نزدیک ببینید که چگونه با مشتری رفتار می‌شود و نمی‌توان تنها بر گزارش‌ها یا امتیازها یا شایعات تکیه کرد، بلکه باید خودتان آن را تجربه کنید. اگر فکر می‌کنید که شرکت شما در ارائه خدمات به مشتری عملکرد خوبی دارد، از خودتان بپرسید آیا در این مورد مطمئن هستم؟ آیا واقعا می‌دانم مشتری چه چیزی را تجربه می‌کند؟

بیشترین چیزی که در این باره توجه مرا به خود جلب می‌کند این است که ببینم چند نفر بدون خرید و با دست خالی فروشگاه ما را ترک می‌کنند. البته از اینکه افراد در فروشگاه‌های ما گشت بزنند، خوشحال می‌شوم. اما صنعت ما متفاوت است و کسانی که وارد فروشگاه می‌شوند هدف خاصی در ذهن دارند و اگر خرید نکنند، مشخص است مشکلی وجود دارد. اگر بتوانیم نرخ امتناع مشتری را تنها 10 درصد کاهش دهیم، تاثیر قابل توجهی بر درآمد ما خواهد داشت.

نکته مهم دیگر این است که اطمینان حاصل کنید موضوعاتی را می‌سنجید که برای مشتری اهمیت دارد. من همیشه سعی می‌کنم به یاد داشته باشم که نیاز ما به مشتری، بیش از نیاز مشتری به ما است و بنابراین فعالیت ما باید در این راستا باشد.

منبع : دنیای اقتصاد



موضوع مطلب : مدیریت ارتباط با مشتری
موضوعات
RSS Feed
جزوات کنکور کارشناسي ارشد مديريت