منطقه طلایی مدیریت
Golden situation management=People + Organization + environment
درباره وبلاگ
عظیم جعفری

فوق لیسانس مدیریت مالی حسابرس ارشد مالیات

نويسندگان
۱۳٩۱/۱۱/۱ :: ۸:۳٦ ‎ب.ظ ::  نويسنده : عظیم جعفری

نحوه مدیریت همکاران هم‌طراز

مترجم: رویا مرسلی

 منبع: HBR

رییس شدن یک تحول جذاب است، اما در عین حال می‌تواند پراسترس نیز باشد. این امر به خصوص زمانی به شدت احساس می‌شود که در وضعیت مدیریت بر افرادی قرار می‌گیرید که در گذشته همسطح شما بوده‌اند.


در این حالت، باید اعتبار و قدرت خود را حفظ کنید بدون آنکه طوری رفتار کنید که به نظر برسد این ارتقا باعث گیج شدن شما شده است. اینکه چگونه از این مرز عبور می‌کنید به سازمان و شیوه رهبری شما مربوط است، اما در اینجا از چند قانون عمومی نام می‌بریم که می‌تواند فرآیند این گذار را ساده‌تر کند.

متخصصان چه می‌گویند

مایکل واتکینز به عنوان مدیرکل مجموعه مشاوران جنسیس و نویسنده «حرکت بعدی شما» می‌گوید: «اگر به طور تصادفی گروهی از مدیران سطح میانی را انتخاب کنید و از آنها بپرسید آیا تاکنون هیچ‌گاه طوری ارتقا پیدا کرده‌اند که مجبور باشند بر هم رده‌های خود ریاست کنند، 90درصد از آنها خواهند گفت: بلی». اما کار کردن در یک شرکت خوب هم این فرآیند را آسان‌تر نمی‌کند. رابرت ساتون به عنوان استاد علم مدیریت و مهندسی در دانشگاه استنفورد می‌گوید: «این کاری سخت است. زیرا دینامیک این فرآیند به طور کامل تغییر شکل می‌دهد و افراد بیشتر از قبل به کارهای شما توجه می‌کنند». واتکینز نیز در موافقت با این موضوع می‌گوید: «این موضوع باعث ترکیب شدن چالش ارتقا با چالش افزون‌تر در افرادی می‌شود که حال باید رابطه خود را با شما دوباره تنظیم کنند». اکنون به شرح این موضوع می‌پردازیم که چگونه باید با این مساله به طور موثر روبه‌رو شد.

اطلاع رسانی به موقع در این زمینه

در اغلب شرکت ها، اعلام ارتقای شما بر عهده دیگران است. واتکینز می‌گوید: «اگر یک سازمان دارای فرآیند خوبی برای تغییر رسمی پست کارمندان خود باشد، در این صورت افراد به خوبی متوجه می‌شوند که اکنون چه کسی مسوول است». اما همه شرکت‌ها چنین عمل نمی‌کنند. این به آن معنا است که این کار بر عهده خودتان خواهد بود. البته شما هرگز نباید برای اعلام این موضوع، ایمیلی با موضوع «اکنون من رییس هستم» برای همه بفرستید. اما مهم است که همه همکاران را از این انتقال مطلع کنید. برای انجام این کار با رییس فعلی خود یا واحد منابع انسانی صحبت کنید.

قدم‌های اول را سبک بردارید

شاید شما درباره نحوه هدایت تیم هزاران ‌ایده داشته باشید. اما نباید هرگز تغییرات بزرگ را به سرعت اعمال کنید. باید قدرت خود را بدون تحریک دیگران یا تخریب روابط نشان دهید. واتکینز می‌گوید: «مطمئنا شما نمی‌خواهید مانند یک دیکتاتور به نظر بیایید اما در عین حال قصد ندارید همانند یک کارمند هم‌طراز عمل کنید». او پیشنهاد می‌کند چند تصمیم کوچک را که احتمالا می‌توانید به سرعت اتخاذ کنید مشخص کنید و تصمیمات بزرگ را به زمانی موکول کنید که مدتی از تصدی شما گذشته باشد و زمان کافی برای جمع آوری اطلاعات داشته باشید. به عنوان مثال، می‌توانید یک برنامه زمانی برای تیم و جلسات فردی مشخص کنید، یا برای ایجاد ارتباط با تیم انتظارات جدید خود را تشریح کنید.

قدرت خود را تثبیت کنید

نشان دادن اینکه شما مسوول هستید، به آن معنا نیست که قدرت بدیع خود را به عرصه نمایش بگذارید. به جای آن، کارهایی انجام دهید که اعتبار شما را تثبیت کند و نشان دهد چگونه به عنوان یک رییس کار می‌کنید. یکی از بهترین روش‌ها برای این کار ملاقات با تیمتان، به صورت گروهی و فردی است که در آن درباره دیدگاه‌های خود صحبت کنید.

واتکینز می‌گوید: «خوب است درباره روش رهبری خود و برنامه‌هایتان برای اداره گروه صحبت کنید. این امر نباید با روش‌های رهبری شما در گذشته و تصویری که کارمندان از روش شما دارند منافات داشته

باشد».

در این جلسات به همان میزان که صحبت می‌کنید، به دیگران نیز گوش بدهید. ساتون پیشنهاد می‌کند چنین پرسشی را مطرح کنید «من برای موفقیت بیشتر شما چه کاری می‌توانم انجام دهم؟» این سوال در عین حال که نشان می‌دهد شما مسوول هستید، این موضوع را نیز منتقل می‌کند که شما در جهت حمایت از تیم کار خواهید کرد.

برای خود فاصله مشخص کنید

متخصصان درباره این موضوع اتفاق نظر دارند که شما دیگر نمی‌توانید با هم‌طرازهای گذشته خود دوستی‌های نزدیک و شخصی داشته باشید. واتکینز می‌گوید: «نمی‌توانید به روابط خود همانند گذشته ادامه دهید. این کار به ضرر همه است ضمن اینکه یک واقعیت غیرقابل انکار نیز هست». اگر چنین رفتاری داشته باشید، شاید این طور به نظر برسد که به وظایفتان نمی‌پردازید. به جای این کار، لازم است از برخی تعاملات اجتماعی دور باشید. به عنوان مثال وقتی اعضای تیم برای صرف نوشیدنی بیرون می‌روند، شاید بهتر باشد شما عقب‌تر بایستید. لازم نیست منزوی یا کناره گیر باشید، اما شاید ترجیح دهید در گردهمایی‌های اجتماعی کمتری شرکت کنید. ساتون می‌گوید: «اگر کمی احساس تنهایی و کنار گذاشته شدن نمی‌کنید، این می‌تواند نشانه‌ای باشد که به‌اندازه کافی فاصله خود را حفظ نکرده‌اید».

موقعیت‌های جدید را مورد سنجش و آزمون قرار دهید

از آنجایی که لازم است شما روش‌های جدیدی برای تعامل با افرادی که در گذشته با آنها همسطح بوده‌اید تعیین کنید، احتمالا لازم است بعضی موضوعات را مورد سنجش قرار دهید. ساتون می‌گوید: «هیچ کس نمی‌تواند برای بار اول همه کارها را درست انجام دهد». او پیشنهاد می‌کند آنچه را هرمینیا ایبارا به عنوان استاد موسسه اینسید «خودهای ممکن» می‌نامد امتحان کنید. این «خودهای ممکن» تغییرات دقیق و ظریفی در شیوه مدیریت شما هستند. یعنی با امتحان کردن روی افراد مختلف می‌توانید متوجه شوید چه کارهایی نتیجه می‌دهند و چه اقداماتی نتیجه نمی‌دهند. ساتون هشدار می‌دهد که قرار نیست شما شخصیت، یا شیوه رهبری خود را به شدت تغییر دهید؛ بلکه قرار است برای فهمیدن آنکه چه اقداماتی برایتان نتیجه‌بخش است، برای خود مدل‌سازی کنید.

با رقبای خود روبه‌رو شوید

اگر در گذشته یکی از هم‌طرازهای سابق شما برای احراز این پست با شما در رقابت بود، در این‌صورت شما با پیچیدگی دیگری روبه‌رو هستید. واتکینز می‌گوید: «آنها از شکست رنج می‌برند و به روش خاصی با این مساله مواجه می‌شوند، اغلب آنها ناامید می‌شوند». در برخی موارد، تنها کاری که شما باید انجام دهید این است که بگذارید آن شخص خودش را با موقعیت جدید تطبیق دهد. اما مهم است این قضیه را روشن کنید که برای او به عنوان یک کارمند ارزش قائل هستید و اینکه کاملا حامی رشد و پیشرفت او هستید. می‌توانید از چنین عباراتی استفاده کنید «من درک می‌کنم که ناامید شده‌اید. اما شما از اعضای مهم تیم هستید و من اطمینان حاصل خواهم کرد که آنچه برای موفق شدن به آن نیاز دارید برای شما فراهم خواهد بود».

از مزایا استفاده کنید

بدیهی است که برای روسا در مقایسه با هم‌طرازهای سابق آنها سلسله مراتبی وجود دارد. واتکینز اشاره می‌کند: «شما سیاست‌های سازمان را بهتر از یک فرد خارجی می‌دانید» و ساتون می‌گوید: «برای شما این احتمال زیاد است که فرد معتمدی را پیدا کنید که به شما فیدبک بدهد و وقتی اقدام نامناسبی از شما سربزند، شما را کنار بکشد و موضوع را گوشزد کند». چنین روابطی را تقویت کنید تا اطلاعات صادقانه دریافت کنید.

فراتر از تیم خود بنگرید

طی این نوع گذار، بسیار ساده است که همه تمرکز خود را بر همترازهای سابق خود بگذارید. اما واتکینز هشدار می‌دهد «فراموش نکنید که با هم‌طرازهای جدید و رییس جدید خود نیز روبه‌رو هستید. در آنجا نیز با چالش مواجه خواهید بود و باید به ایجاد روابط جدید که کاملا ضروری است توجه داشته باشید». از خودتان بپرسید چگونه می‌توانید نزد همتایان فعلی خود اعتبار کسب کنید و چگونه می‌توانید با رییس خود رابطه برقرار نمایید.

اصولی که باید به خاطر داشت:

• کارهایی انجام دهید که برای شما اعتبار به همراه داشته باشد.

• برای رقبای ناامید شده خود روشن کنید که برای آنها ارزش قائل هستید و حامی پیشرفت آنها خواهید بود.

• از همتایان سابق خود بخواهید فیدبک صادقانه بدهند.

• تغییرات بزرگ را بی درنگ اعمال نکنید.

• با همتایان سابق، روابط نزدیک و شخصی خود را ادامه ندهید.

 موردکاوی شماره 1:

آنها را در موضوعات دخالت دهید

  روستی اوکلی که سه سال بود در شرکت تحقیقاتی هایدریک و استراگلز به عنوان مشاور رهبری مشغول به کار بود، از طرف همتایان خود به عنوان معاون مدیر انتخاب شد؛ چرا که نفر قبلی به شرکت دیگری رفته بود. او می‌گوید «با توجه به اینکه من منتخب همتایان خود بودم، لازم نبود مسوول بودن خود را به آنها اثبات کنم. اما باید کاری می‌کردم که افراد احساس کنند در کار حضور دارند و در فرآیند امور احساس مالکیت نمایند». او شروع به ملاقات همه 42 نفر از جمله شرکا، روسا، مشاورین و دست‌اندرکاران کرد و به حرف‌ها و نگرانی‌های آنها گوش داد. سپس او همه پرسنل را دعوت کرد تا آنچه را یادگرفته بود و اهدافی را که طی سال آینده برای شرکت متصور بود با آنها در میان گذارد. او توضیح می‌دهد «من می‌خواستم این پیام را برسانم که به نظرات همه اهمیت می‌دهم. او با توجه به اطلاعاتی که به دست آورده بود تغییراتی در فرآیندهای اصلی نیز ایجاد کرد. به عنوان مثال، او یک مدل متمرکز برای کارمندان ایجاد کرد که در آن خود تصمیم‌گیرنده نهایی بود و همچنین فرآیند بازتری را برای توسعه کسب‌و‌کار بنا نهاد. روستی می‌گوید، رابطه او با همتایان سابقش کم کم تغییر کرد، به خصوص در رابطه با دفعات ارتباط او با سایر همکاران. در گذشته او تنها زمانی با همکاران خود صحبت می‌کرد که آنها با هم روی یک پروژه کار می‌کردند. اما اکنون او به طور مرتب با آنها مشورت می‌کند. او می‌گوید: «مواقعی پیش می‌آید که من از قدرت خود استفاده می‌کنم اما با این وجود همیشه به توصیه افراد توجه می‌کنم. من کار خود را تا جای ممکن با مشارکت انجام می‌دهم».

موردکاوی شماره 2:

نشان دادن قدرت از راه اثبات شایستگی

  اسکات نورتون بعد از چهار سال که در شغل خود در یک آژانس آموزشی دولتی در لوئیزیانا مشغول به کار بود، یک ارتقای بزرگ دریافت کرد. بعد از آنکه سازمان اقدام به یک سازماندهی مجدد مهم کرد، اسکات دو درجه ارتقا یافت و مدیریت 40 نفر از جمله ده نفراز همتایان و مدیران سابقش که مدیر قبلی خودش نیز در میان آنها بود به او محول شد. او شخصا با هم‌گروه‌های قبلی خود صحبت کرد و به آنها گفت تا چه حد برای کار آنها و نقشی که در سازمان ایفا می‌کنند ارزش قائل است. سپس او سخت کار می‌کرد تا اعتماد تیم‌های دیگر را نیز جلب کند. او می‌گوید «من معتقدم رهبری فقط از طریق جایگاه شغلی حاصل نمی‌شود بلکه از طریق شایستگی به دست می‌آید». افراد کم کم متوجه شدند او چقدر برای آنها وقت می‌گذارد و چقدر خود را وقف موفقیت مجموعه می‌کند.

اما او در رابطه با رییس سابقش محافظه کارانه‌تر برخورد می‌کرد. او می‌گوید: «موقعیت سختی بود. من سعی می‌کردم سر راه او قرار نگیرم هر چند درباره مهارت شغلی او هیچ شکی نداشتم». بعد از مدت کوتاهی رییس سابقش شرکت را ترک کرد اما قبل از این کار، اسکات درباره این تصمیم با او صحبت کرد. رییس سابقش گفت برای او ماندن در این شرایط بسیار سخت است و اسکات این موضوع را کاملا درک می‌کرد.

بعد از مدتی که از کار اسکات در این شرکت گذشت، او ارتقای دیگری نیز دریافت کرد و از یک مدیر میانی تبدیل به یک مدیر سطح بالا شد. او به خوبی توانست در این گذار نیز موفق شود و اولین تجربه‌اش را در این سطح سازمانی رقم زد.

منبع : دنیای اقتصاد



موضوع مطلب :
موضوعات
RSS Feed
جزوات کنکور کارشناسي ارشد مديريت