منطقه طلایی مدیریت
Golden situation management=People + Organization + environment
درباره وبلاگ
عظیم جعفری

فوق لیسانس مدیریت مالی حسابرس ارشد مالیات

نويسندگان

مروری بر اندیشه‌های «سی.کی.پراهالاد»:

فقرزدایی به روش‌های «کارآفرینانه» و «سودآور»

میثم‌هاشم‌خانی *

«پرونده ویژه» هفته بعد:

این مقاله، پیش‌درآمدی است بر «پرونده ویژه» هفته آینده دنیای اقتصاد؛ پرونده‌ای که موضوع آن «مسوولیت‌پذیری اجتماعی شرکت‌ها» (CSR) خواهد بود.


 تلاش برای ارائه استراتژی‌هایی با هدف «سازگارسازی انگیزه‌های اقتصادی شرکت‌ها با انگیزه‌های نوع‌دوستانه آنان»، یکی از دغدغه‌های مهم استراتژیست‌های برجسته مدیریت در یک دهه اخیر بوده است

 

«سی. کی. پراهالاد» (C. K. Prahalad)، اندیشمند مشهور هندی‌الاصل است که از سال 1995 تا به امروز، همه‌ساله در رده یکی از 10 متفکر خلاق و برجسته جهان در حوزه مدیریت کارآفرینی قرار دارد [1]. شهرت اصلی او به خاطر ایده‌های خلاقانه‌ای‌ است که با هدف سازگارسازی فعالیت‌های کارآفرینانه و سودآورانه شرکت‌های خصوصی با سیاست‌های کمک به فقرا ارائه کرده است.

ایده اصلی «پراهالاد» آن است که صاحبان کسب‌و‌کارهای مختلف، می‌توانند با اختصاص بخشی از کسب‌و‌کارخود به طراحی کالاها و خدمات مورد نیاز فقرا، طراحی شیوه‌های توزیع مناسب برای رساندن کالاها به مناطق فقیرنشین و نیز به‌کارگیری ایده‌هایی به منظور ایجاد موقعیت‌های شغلی ویژه فقرا در شرکت خود، بدون آنکه از سود خود بکاهند، به فقرا کمک کنند.

«پراهالاد» علاوه‌بر سال‌ها تدریس در دانشکده مدیریت دانشگاه میشیگان آمریکا، سابقه فعالیت به عنوان مشاور تجاری تعداد زیادی از شرکت‌های بزرگ فراملیتی را نیز در کارنامه خود دارد. علاوه‌بر این، «پراهالاد» عضو هیات مدیره 2 شرکت بزرگ هندی (به نام‌های NCR و «هندوستان

 

له ور») می‌باشد که برنامه‌های فقرزدایی بزرگی را در هندوستان در دست اجرا دارند؛ برنامه‌هایی که هم به لحاظ تجاری و سودآوری موفق بوده‌اند و هم به لحاظ کمک به فقرا.

مقاله زیر، برگرفته از مقالات، سخنرانی‌ها و سایر نوشته‌های مختلف «پراهالاد» بوده وکوشش می‌کند تا آن بخش از اندیشه‌های وی که قابلیت اجرا توسط شرکت‌های خصوصی مختلف ایرانی را دارد، به شکل خلاصه و به زبانی ساده ارائه کند:

 

کمک به کم‌درآمدها؛ مغایر با انگیزه کسب سود؟

وقتی یک سوپرمارکت در تلاش برای پیشی گرفتن از رقیبان خود، برای تحویل اجناس به درب منزل مشتریان تبلیغات فراوانی انجام می‌دهد و ایده‌های خلاقانه‌ای برای فرهنگ‌سازی و اعتمادسازی در بین مشتریان برای سفارش و تحویل کالا در منزل به کار می‌گیرد، بسیاری از ما فکر نمی‌کنیم که چنین فرآیندی به ایجاد یک موقعیت شغلی جدید (برای حمل کالاهای سفارش‌داده‌شده به درب منزل مشتریان) منجر می‌شود؛ شغلی که معمولا از جنس مشاغلی‌ است که می‌تواند به افراد کم‌درآمد واگذار شده و در نتیجه خواهد توانست نان‌آور یک خانواده کم‌درآمد را از بیکاری نجات دهد.

این یک مثال بسیار کوچک از فرآیندی ا‌ست که می‌تواند هم در راستای افزایش تعداد مشتریان و بهبود سودآوری یک بنگاه (در اینجا یک سوپرمارکت) عمل کند و هم از طریق ایجاد یک موقعیت شغلی جدید برای حمل کالا به درب منزل مشتریان، برای یک فرد کم‌درآمد شغل ایجاد کند. در این مثال، صاحب سوپرمارکت به جای آنکه از طریق صرف هزینه برای بهبود دکوراسیون یا تبلیغات به دنبال افزایش تعداد مشتریان باشد، می‌کوشد تا با صرف هزینه برای تشویق مشتریان به سفارش تحویل کالا در منزل، از یک طرف شرایط را برای افزایش تعداد مشتریان فراهم سازد و از طرف دیگر یک موقعیت شغلی جدید به وجود آورده و آن را در اختیار یک فرد کم‌درآمد قرار دهد.

مثال‌های مشابه دیگری هم می‌توان در این زمینه ارائه کرد: مثلا شرکت «هندوستان.له.ور» (HLL) که معتبرترین مارک تجاری (Brand) فعال در زمینه توزیع انواع مواد غذایی در هند محسوب می‌شود، چندین سال است که تعدادی از مشاوران خبره را در زمینه مدیریت و اقتصاد به کار گرفته است تا ایده‌هایی خلاقانه برای کمک به فقرا، بدون لطمه به سودآوری شرکت، به مدیران شرکت ارائه دهند. یکی از موفق‌ترین ایده‌هایی که در این زمینه توسط شرکت HLL اجرا شده، به تلاش برای مارک‌دار کردن (Branding) انواع محصولات کشاورزی تولیدی در مناطق روستایی هند مربوط می‌شود:

 

نمونه اول:

ترکیب سودآوری و کمک به کم‌درآمدها:

مارک‌دار کردن (Branding) محصولات کشاورزی

در چارچوب این پروژه، شرکت HLL که مشهورترین مارک تجاری توزیع انواع محصولات غذایی در هندوستان است، با کدخدایان روستاهای مختلف وارد مذاکره شده و قراردادهایی را برای خرید انواع میوه به صورت بسته‌بندی‌شده با روستاییان منعقد می‌کند. شیوه ظاهری بسته‌بندی هر نوع میوه، وزن هر بسته و نیز کیفیت میوه‌ها توسط کارشناسان فروش و بازاریابی شرکت HLL مشخص‌ شده و توسط نماینده این شرکت به روستاییان اعلام می‌شود. همچنین با توجه به آنکه میوه‌ها در بسته‌های نسبتا کوچک بسته‌بندی می‌شوند، موقعیت‌های شغلی جدید فراوانی برای بسته‌بندی میوه‌ها در روستا ایجاد می‌گردد. برای هر نوع میوه، 2 یا 3 رده کیفیتی و نیز 2 یا 3 استاندارد برای بسته‌بندی مشخص می‌شود و قیمت خرید هر بسته میوه با توجه به سطح کیفیت و نیز ابعاد بسته مشخص می‌شود.

 

نماینده شرکت HLL، در فصل برداشت میوه، هفته‌ای یک بار به هر روستا سر می‌زند و همه بسته‌های میوه‌ای که استانداردهای تعیین‌شده توسط شرکت را دارا باشند، به صورت نقدی خریداری می‌کند. کوچک بودن بسته‌های استاندارد تعیین‌شده توسط شرکت، فرآیند بررسی کیفیت میوه‌ها را بسیار آسان می‌سازد.

ضمنا نماینده شرکت به خوبی این مساله را برای روستاییان توضیح داده است که اگر کیفیت میوه‌ها مطابق استانداردهای تعیین‌شده توسط شرکت نباشد، اعتبار مارک تجاری HLL در زمینه توزیع میوه بسته‌بندی‌شده ضربه خواهد خورد و در نتیجه امکان متوقف شدن کل پروژه وجود خواهد داشت.

ضمنا نماینده شرکت، هیچ دخالت مستقیمی در فرآیند بسته‌بندی میوه‌ها نداشته و فقط هفته‌ای یک بار برای فروش مواد لازم برای بسته‌بندی و نیز خرید میوه‌های بسته‌بندی‌شده مراجعه می‌کند. میوه‌های بسته‌بندی‌شده در هر روستا پس از حمل به انبارهای شرکت HLL، مجددا به صورت تصادفی مورد بازبینی قرار گرفته و در صورتی که کیفیت عملکرد یک روستا فاصله زیادی با استانداردهای مشخص‌شده توسط شرکت داشته باشد، امکان حذف آن روستا از این پروژه وجود خواهد داشت. درست به همین دلیل است که کدخدایان روستاها، که در اغلب روستاهای هند با رای خود روستاییان انتخاب می‌شوند، انگیزه فراوانی دارند تا برای حفظ اعتبار روستایشان به شیوه مطلوبی بر فرآیند بسته‌بندی میوه‌ها نظارت کرده و روستاییان را به رعایت استانداردهای تعیین‌شده توسط شرکت HLL تشویق کنند.

در این پروژه، 2 منفعت مهم به روستاییان می‌رسد: اولا، بهره‌مندی از موقعیت‌های شغلی فراوانی که در زمینه بسته‌بندی میوه در خود روستاها ایجاد می‌شود؛ و ثانیا، ایجاد امکان فروش محصول به قیمتی منصفانه‌تر از قیمت پیشنهادی توسط واسطه‌ها و دلالان محلی.

همچنین منافع شرکت HLL در این پروژه عبارتند از: اولا، استفاده از اعتبار مارک تجاری شرکت برای کسب سود بیشتر، بدون آنکه نیاز به سرمایه‌گذاری چندانی برای راه‌اندازی خط تولید جدید یا نظایر آن وجود داشته باشد؛ ثانیا، بهره‌گیری از ظرفیت خالی انبارها و شبکه توزیع گسترده خود در سراسر هندوستان برای توزیع و فروش سریع میوه‌های بسته‌بندی‌شده.

لازم به توجه است که در این پروژه، شرکت HLL از یک طرف به دلیل اعتبار گسترده خود به عنوان معتبرترین مارک تجاری تولیدکننده انواع محصولات غذایی در هندوستان و به دلیل شبکه توزیع و حمل‌و‌نقل گسترده خود، قادر است در مدت بسیار کوتاهی میوه‌های بسته‌بندی‌شده را به فروش برساند و در نتیجه هزینه‌های انبارداری میوه‌ها، هزینه مربوط به فساد احتمالی میوه‌ها و هزینه مربوط به خواب سرمایه، در مقایسه با واسطه‌ها و دلال‌های محلی، به مراتب پایین‌تر است. به این ترتیب شرکت HLL قادر است در قیاس با واسطه‌های سنتی و محلی، قیمت بالاتری را برای خرید محصولات کشاورزان پیشنهاد کند و در عین حال همچنان سوددهی مطلوبی را برای خود حفظ کند.

همچنین اثر غیرمستقیم اجرای این پروژه، به صورت افزایش حس رقابت‌جویی در میان واسطه‌های محلی بروز داشته است؛ به نحوی که این واسطه‌ها موقعیت انحصاری گذشته خود را از دست داده‌اند و می‌کوشند تا از طریق پیشنهاد قیمت‌هایی مناسب‌تر، کشاورزان را ترغیب کنند که محصولاتشان را مجددا به آنها بفروشند.

علاوه‌بر اینها، اثر غیرمستقیم دیگر این پروژه، به صورت کاهش تلفات میوه نمود داشته است. در بسته‌بندی سنتی میوه، حجم هر بسته بسیار بالا بوده و به این ترتیب معمولا بخش زیادی از میوه‌ها به دلیل فاسد شدن لایه‌های زیرین به هدر می‌رفت. این شیوه بسته‌بندی به دلیل نیاز کمتر به نیروی کار، توسط واسطه‌های سنتی حمایت می‌شد. اما هدف شرکت HLL آن است که با کوچک شدن حجم بسته‌بندی‌ها، هم تعداد شغل‌های بیشتری برای روستاییان ایجاد شود و هم با کاهش حجم تلفات میوه، امکان کاهش نسبی قیمت فروش میوه به مصرف‌کنندگان نهایی فراهم شود. شرکت HLL، برخلاف واسطه‌های سنتی میوه، به هیچ عنوان مایل نیست که اعتبار ملی خود را بر اثر وجود میوه‌های فاسد در بسته‌بندی‌ها مخدوش ببیند.

به این ترتیب، شرکت HLL که مدت‌ها در زمینه فروش انواع محصولات غذایی در هند مشهور بود، با ورود به حوزه بکر و کاملا جدید فروش میوه بسته‌بندی‌شده مارک‌دار، توانست هم از سود مناسبی برخوردار شود و هم شرایط را برای بهبود وضعیت معیشتی ده‌ها هزار کشاورز هندی فراهم سازد. نکته جالب توجه آنکه به دلیل عدم فعالیت مارک‌های معتبر تجاری در این حوزه، استقبال مصرف‌کنندگان از خرید میوه‌های بسته‌بندی‌شده با مارک مشهور HLL بسیار بالا بوده است.

عدم وجود رقیب جدی فعال در زمینه توزیع میوه بسته‌بندی‌شده با مارکی معتبر در سطح ملی، باعث شده است که سود این پروژه برای شرکت HLL (در قیاس با میزان سرمایه‌گذاری انجام‌شده)، به وضوح بالاتر از سود سایر پروژه‌های شرکت قرار داشته باشد؛ هر چند که به احتمال فراوان به زودی با ورود تعدادی دیگر از مارک‌های معتبر تجاری به این حوزه، HLL نیز مجبور خواهد بود برای حفظ سوددهی خود به ایده‌های جدیدی متوسل شود. همچنین موفقیت این پروژه باعث شده است که HLL برای برنامه‌هایی با هدف مارک‌دار کردن برخی دیگر از محصولات محلی تعدادی دیگر از روستا‌های هند، با کدخدایان روستاهای مذکور وارد مذاکره شود.

 

 

 

نمونه دوم:

پروژه «شاکتی آما» در هندوستان:

کمک به روستاییان در قالب پروژه‌ای سودآور

پروژه مشابه دیگری که توسط تیم مشاوره شرکت HLL طراحی شده و هدف مشابهی در زمینه سازگارسازی اهداف سودآورانه شرکت با دغدغه‌های اجتماعی کمک به گروه‌های کم‌درآمد را در دستور کار خود دارد، تحت عنوان پروژه «شاکتی آما» در مناطق روستایی دورافتاده هند اجرا شده است. در چارچوب این پروژه، بالغ بر 50هزار زن روستایی در روستاهای دورافتاده هندی به عنوان واسطه فروش مستقیم محصولات غذایی HLL آموزش دیده‌اند و به عنوان توزیع‌کنندگان این محصولات فعالیت دارند.

روستاهایی که تحت پوشش پروژه

«شاکتی آما» قرار گرفته‌اند، روستاهایی هستند که معمولا دسترسی بسیار پایینی به شبکه حمل و نقل دارند و در عین حال به دلیل کمی جمعیت، ایجاد خرده‌فروشی در آنها صرفه اقتصادی ناچیزی دارد و در نتیجه معمولا شبکه‌های توزیع شرکت‌های مختلف، تمایلی به توزیع محصولات خود در این مناطق ندارند. نتیجه آن است که در این مناطق، معمولا قیمت‌های بسیار بالایی برای فروش انواع مایحتاج روزانه مطالبه می‌شود و مصرف‌کنندگان مجبورند قیمتی بین 70 تا 300 درصد بیشتر از قیمت درج‌شده بر روی بسته‌های مایحتاج روزانه را پرداخت کنند؛ قیمت مازادی که تحت عنوان «تاوان فقر» از آن نام برده می‌شود. هدف اجتماعی پروژه «شاکتی آما»، تلاش برای شکستن موقعیت انحصاری واسطه‌های محلی برای توزیع انواع مایحتاج روزمره در مناطق دورافتاده هند و در نتیجه کاهش قیمت این محصولات برای ساکنان مناطق دورافتاده است؛ در عین حال که هدف اقتصادی کسب سوددهی مناسب نیز مدنظر مدیران این پروژه قرار دارد.

در هر روستای دارای جمعیت دست‌کم 3000 نفری، یک زن که معمولا جزو باسوادترین زنان روستا بوده و وجهه اجتماعی خوبی دارد، به عنوان نماینده اختصاصی شرکت HLL انتخاب شده و پس از دریافت کارت ویژه، عنوان «شاکتی آما» («شاکتی» در زبان سانسکریت به معنای «نیرو» و «آما» به معنای «مادر») را دریافت می‌کنند. این زنان مسوولیت توزیع آن دسته از مایحتاج روزانه‌ای که نگهداری‌شان به یخچال نیاز ندارد را بر عهده دارند؛ از انواع غلات و حبوبات بسته‌بندی‌شده گرفته تا آب آشامیدنی تصفیه‌شده، نمک یددار، کبریت، مواد شوینده، برخی اقلام دارویی پرمصرف و امثالهم.

این زنان موظفند در هر سال 2 بار در جلسات آموزشی HLL که در مراکز ایالت‌ها برگزار می‌شود شرکت کرده و ضمن گذراندن یک دوره آموزشی فشرده یک روزه، تجربیات خود را نیز با یکدیگر به اشتراک بگذارند. همچنین به «شاکتی آما»‌ها آموزش داده می‌شود تا به عنوان بخشی از برنامه بازاریابی محصولات خود، از طریق گفت‌وگو‌ با روستاییان، آنها را به مصرف بیشتر نمک یددار، استفاده بیشتر از مواد شوینده، استفاده منظم‌تر از مسواک و خمیر دندان و سایر مواردی که تاثیر مناسبی در بهبود وضعیت سلامت آنان دارد، تشویق کنند.

مارک HLL در میان تمامی روستاییان شناخته شده است و در نتیجه در هر روستا، «شاکتی آما» به عنوان فردی که وجهه اجتماعی مناسبی داشته و نمایندگی مستقیم HLL را نیز بر عهده دارد، اعتبار مضاعفی به دست می‌آورد. ضمن آنکه وجود تنها یک فرد به عنوان «شاکتی آما» در هر روستا، حاشیه سود مناسب برای هر

«شاکتی آما» را تضمین می‌کند. همچنین در آغاز هر ماه، هر «شاکتی آما» نوع و میزان محصولات مورد تقاضای خود را به شرکت اعلام می‌کند و این محصولات را به صورت یکجا در روستای خود دریافت می‌کند. ضمنا مجموع سفارش محصولات در هر نوبت، نباید کمتر از 20 هزار روپیه باشد.

از طرف دیگر محصولاتی که در اختیار

«شاکتی آما»‌ها قرار می‌گیرد، معمولا محصولاتی هستند که برای نگهداری نیاز به یخچال نداشته و در نتیجه هزینه نگهداری آنها بسیار پایین است. به علاوه، «شاکتی آما»‌ها اجناس را در منزل خود نگهداری کرده و بعضا این اجناس را به درب منزل مشتریان حمل می‌کنند و به این ترتیب در هزینه مربوط به راه‌اندازی مکانی به عنوان سوپرمارکت صرفه‌جویی می‌کنند. علاوه‌بر اینها، HLL می‌کوشد محصولاتی را برای توزیع در شبکه «شاکتی آما» انتخاب کند که علاوه‌بر داشتن کیفیت مناسب، هزینه‌هایی مانند بسته‌بندی لوکس نداشته و در نتیجه قیمت فروش آنها نسبتا پایین است. از طرف دیگر، هر «شاکتی آما» موظف است ماهی یک بار کلیه محصولات مورد نیاز خود را از میان گزینه‌های معرفی‌شده توسط HLL انتخاب کرده و به این ترتیب ارسال محصولات برای هر شاکتی آما یک بار در ماه صورت می‌گیرد که به صرفه‌جویی در هزینه حمل و نقل شرکت HLL منجر می‌شود. مجموعه این عوامل، باعث شده‌اند که شبکه توزیع «شاکتی آما» بتواند به یک شبکه خرده فروشی مناسب برای افراد کم‌درآمد ساکن در مناطق دورافتاده هند تبدیل شود، شبکه‌ای که قادر است مایحتاج روزمره روستاییان را به قیمتی حداکثر 20 درصد بیشتر از قیمت رایج در مناطق شهری به فروش می‌رساند که در مقایسه با مازاد قیمت 70 الی 300 درصدی مطالبه‌شده توسط واسطه‌های محلی، برای روستاییان فوق‌العاده جذاب است. نتیجه آن است که هم‌اکنون شبکه توزیع «شاکتی آما»، در کلیه روستاهای تحت پوشش، بسیار خوشنام و معتبر شناخته می‌شود و توانسته است به عنوان یک مارک خرده‌فروشی مشهور در میان ساکنان مناطق حاشیه‌ای هند برای خود اعتبار مناسبی دست و پا کند؛ درست از جنس اعتباری که خرده‌فروشانی مانند

«وال مارت» و «هایپر استار» در میان گروه‌های پردرآمد از آن برخوردارند.

موفقیت تجربه شرکت HLL، هم در جنبه تجاری و هم در جنبه دغدغه‌های اجتماعی، باعث شده است که شرکت‌هایی مانند

«آی تی سی»، «اید پری» (EID Parry) و

«ام وی» (Amway) در هند و نیز شرکت «اَون» (Avon) در برزیل، به طراحی پروژه‌های مشابهی برای ایجاد شبکه‌های توزیع تخصصی کالا در مناطق دورافتاده و فقیرنشین اقدام کنند. کلیه این شبکه‌های توزیع ظرف 1 الی 4 سال از زمان آغاز به کار، به سوددهی مناسبی رسیده‌اند، ضمن آنکه توانسته‌اند از طریق افزایش رقابت در فرآیند توزیع کالا در مناطق فقیرنشین، به بهبود معیشتی تعداد زیادی از خانوارهای کم‌درآمد کمک کنند. شرکت HLL در آغاز، بخش عمده محصولات عرضه‌شده در این شبکه توزیع را از میان محصولات تولیدی خود در اختیار «شاکتی آما»‌ها قرار می‌داد. ولی به مرور زمان ضریب نفوذ شبکه توزیع «شاکتی آما» در مناطق دورافتاده هند به مقدار قابل‌توجهی گسترش یافت و پروژه «شاکتی آما» توانست به عنوان شبکه خرده‌فروشی‌ای که مایحتاج روزمره را با تنوع مناسب و به قیمتی بسیار پایین‌تر از واسطه‌های محلی به فروش می‌رساند، اعتبار و خوشنامی بالایی را در میان روستاییان هندی به دست آورد. به این ترتیب HLL به تدریج توافق‌نامه‌هایی با تعدادی دیگر از شرکت‌ها امضا کرده تا توزیع محصولات آنها را نیز از طریق شبکه «شاکتی آما» بر عهده بگیرد.

پروژه «شاکتی آما» توانست تقریبا 3 سال پس از آغاز فعالیت به سوددهی اقتصادی مناسبی دست پیدا کند، ضمن آنکه دغدغه‌های اجتماعی طراحان این پروژه نیز تا حد خوبی برآورده شده‌اند: «شاکتی آما»‌ها توانسته‌اند با واسطه‌های محلی وارد رقابت شوند و حاصل این رقابت به صورت بهره‌مندی روستاییان از قیمت‌های پایین‌تر کرد داشته است؛ «شاکتی آما» از میان زنان باسواد روستا انتخاب شده‌اند و در نتیجه توانسته‌اند به شکل مفیدی خانوارهای روستایی را برای افزایش مصرف نمک یددار، افزایش مصرف مواد شوینده و امثالهم آموزش دهند و نتیجه چنین آموزشی به ارتقای وضعیت بهداشتی روستاییان و نیز افزایش فروش محصولات مذکور منجر شده است.

علاوه‌بر همه اینها، پروژه «شاکتی آما» توانسته است در مناطقی از هند که بیشترین نگاه سنتی تبعیض‌آمیز نسبت به زنان وجود دارد، به خودکفایی اقتصادی تعداد قابل‌توجهی از زنان، بهبود جایگاه آنان در خانواده خود و نیز در سطح روستا و نیز الگو شدن آنها برای سایر زنان روستایی کمک کند. هم‌اکنون در بسیاری از روستاهای هند، دستیابی به عنوان «شاکتی آما» و به عبارت دیگر «کارگزار اختصاصی شرکت HLL» در هر روستا، عنوانی معتبر محسوب می‌شود که فقط در اختیار یکی از ساکنان هر روستا قرار می‌گیرد و با توجه به آنکه کلیه «شاکتی آما»‌ها از میان زنان دارای سطح سواد مناسب انتخاب می‌شوند (معمولا باسوادترین زن هر روستا)، این پروژه توانسته است به ارتقای وجهه اجتماعی زنان باسواد کمک قابل‌توجهی کند؛ آن هم در مناطقی که نگاه به شدت سنتی موجود، معمولا ارزیابی چندان مثبتی نسبت به تحصیل زنان و دختران ندارد.

 

 

 

جمع‌بندی و نتیجه‌گیری

مثال‌های بالا، نشان می‌دهند که هم یک بنگاه اقتصادی بسیار کوچک (مانند یک سوپرمارکت معمولی) و هم یک بنگاه بسیار بزرگ (مانند شرکت HLL که معتبرترین مارک عرضه‌کننده انواع محصولات غذایی در کشور یک میلیارد و 300 میلیون نفری هند محسوب می‌شود)، می‌توانند با به‌کارگیری ایده‌هایی خلاقانه، استراتژی‌هایی طراحی کنند که در عین سودآوری، به بهبود وضعیت معیشتی فقرا نیز کمک کند.

باید توجه کنیم استراتژی‌هایی که در راستای هم‌جهت‌سازی اهداف سودآورانه شرکت‌ها با اهداف کمک به گروه‌های کم‌درآمد طراحی می‌شوند، معمولا در مقایسه با پرداخت پول توسط شرکت‌ها برای کمک بلاعوض به فقرا، می‌تواند تاثیر بسیار پایدارتری در کمک به گروه‌های کم‌درآمد بر جای گذارد، ضمن آنکه عزت نفس گروه‌های کم‌درآمد را مخدوش نمی‌سازد. با این توضیحات، به نظر می‌رسد که لازم است طرز تفکر کلی حاکم بر گروه‌های خیریه تا حدی تغییر کند:

در تفکر سنتی گروه‌های خیریه، معمولا شرکت‌های خصوصی به عنوان شرکت‌های حریص، بی‌عاطفه و کاملا بی‌توجه به فقرا قلمداد می‌شوند؛ شرکت‌هایی که مفیدترین فعالیتی که می‌توانند به نفع فقرا انجام دهند، عبارت است از پرداخت صدقه‌ای ترحم‌آمیز به افراد کم‌درآمد. گروه‌های خیریه‌ای که اندیشمندانه‌تر عمل می‌کنند، در کنار پرداخت صدقه به فقرا، می‌کوشند تا هزینه‌هایی را هم برای بهبود آموزش، بهداشت و ارتقای سطح فرهنگی فقرا اختصاص دهند، اما نگرش پیشرفته‌تری که هم‌اکنون تدریجا جای خود را در میان گروه‌های خیریه باز می‌کند، آن است که می‌توان از طریق ارائه ایده‌هایی خلاقانه، انگیزه کسب سود توسط بنگاه‌های اقتصادی مختلف را با انگیزه کمک به افراد کم‌درآمد همراستا کرد. نتیجه چنین نگرشی آن است که روز به روز شاهد گسترش گروه‌های خیریه‌ای خواهیم بود که به عنوان یک «اتاق فکر» برای ارائه ایده‌هایی نوآورانه برای طراحی روش‌های سودآور برای کمک به فقرا خواهند بود و این ایده‌ها را در اختیار صاحبان شرکت‌های خصوصی قرار خواهند داد.

حتی گروه‌های خیریه می‌توانند از طریق طراحی برنامه‌هایی نوآورانه، عامه مردم را تشویق کنند تا بدون نیاز به پرداخت مبلغی به عنوان صدقه، به ارتقای وضعیت معیشتی فقرا کمک کنند. برای مثال حتی در مورد بسیاری از خانوارهایی که درآمد متوسط دارند، اختصاص وقت برای خرید انواع مایحتاج روزانه یا اختصاص وقت برای نظافت منظم خانه، به هیچ عنوان توجیه اقتصادی ندارد. به این ترتیب هر گونه فرهنگ‌سازی در میان خانوارها برای تحویل گرفتن انواع مایحتاج روزانه در منزل یا فرهنگ‌سازی برای کمک گرفتن از نیروی کار روزمزد برای کمک به نظافت خانه‌ها، مغازه‌ها و شرکت‌ها، می‌تواند جزوی از برنامه‌های یک گروه خیریه قرار گیرد. این فرهنگ‌سازی باعث می‌شود که حتی بسیاری از افراد دارای درآمد متوسط هم بتوانند در جهت افزایش تعداد مشاغلی که عمدتا توسط گروه‌های کم‌درآمد اشغال می‌شود، گام بردارند و در نتیجه بدون نیاز به پرداخت مبلغی به عنوان صدقه، به ارتقای معیشت تعدادی از افراد کم‌درآمد کمک کنند. و بالاخره تاکید بر این نکته که مقاله فوق، مقدمه‌ای بود برای معرفی اجمالی برخی استراتژی‌های مبتنی بر «سازگارسازی انگیزه‌های اقتصادی شرکت‌ها با انگیزه‌های نوع‌دوستانه آنان»؛ مقوله‌ای که در یک دهه اخیر، به طور ویژه مورد توجه دانشکده‌های مدیریت معتبر جهان و نیز شرکت‌های معتبر بین‌المللی قرار داشته است. به این امید که شاهد توجه بیشتر دانشکده‌های مدیریت و نیز شرکت‌های ایرانی به این مقوله نوپا در کسب‌و‌کار مدرن باشیم.

*m.hashemkhany@Gmail.com

 

ارجاعات:

[1]: موسسه Thinkers 50، معتبرترین موسسه‌ای است که در هر سال به رتبه‌بندی خلاق‌ترین و تاثیرگذارترین متفکرین دنیا در حوزه‌های مدیریت و اقتصاد می‌پردازد. در رده‌بندی‌های این موسسه از سال 1995 تا کنون، همه ساله «پراهالاد» جزو 10 متفکر خلاق و تاثیرگذار دنیا در حوزه مدیریت کارآفرینی قرار گرفته است.

برای آگاهی از جزئیات این رتبه‌بندی می‌توانید به سایت زیر مراجعه کنید:

http://www.thinkers50.com

 

منابع و مآخذ:

1.C. K. Prahalad, «The Fortune at the Bottom of the Pyramid”, Wharton School Publishing, 2003

2.C. K. Prahalad and Allen Hammond. «Serving the World’s Poor, Profitably.” The Harvard Business Review, September 2002.

3.C. K. Prahalad and Venkat Ramaswamy. «The Future of Competition: Creating Unique Value with Customers”. Harvard Business School Press, 2004.

4.Rama Bijapurkar. «The New, Improved Indian Consumer.” Business World, December 2003.

5.Helen Cha, Polly Cline, Lilly Liu, Carrie Meek, and Michelle Villagomez, «Direct Selling and Economic Empowerment in Brazil: The Case of Avon.” Edited by Anuradha Dayal-Gulati, Kellogg School of Management, 2003.

6.Anil Kripalani, «Strategies for Doing Business in India.” Lecture delivered at the TiE San Diego chapter, August 26, 2003.

7.“Amul: The Poster Boy of Rural IT.” www.Expresscomputeronline.com/20020916/ebiz1.shtml.



موضوع مطلب : کارافرینی / مقالات اقتصادی
موضوعات
RSS Feed
جزوات کنکور کارشناسي ارشد مديريت