منطقه طلایی مدیریت
Golden situation management=People + Organization + environment
درباره وبلاگ
عظیم جعفری

فوق لیسانس مدیریت مالی حسابرس ارشد مالیات

نويسندگان
۱۳٩۱/٩/٢۱ :: ۱٢:٠۸ ‎ب.ظ ::  نويسنده : عظیم جعفری

تجربه مدیر عامل دوپونت در ادغام و تملک شرکتی

دشواری‌های یک مالکیت استراتژیک

 مترجم: مریم رضایی

 منبع: HBR

مدیران اجرایی شرکت دوپونت شش ماه تلاش کردند مالکیت شرکت 7 میلیارد دلاری دینیسکو دانمارک را به دست آورند. الن کولمن، در مورد جزئیات چالش‌ها و فرصت‌هایی که در این راه به وجود آمد توضیح داده و به افرادی که در کسب‌وکار خود قصد ادغام و تملک (M&A) دارند، درس‌هایی را پیشنهاد می‌دهد.


دو روز پیش از عید شکرگزاری سال 2010 تلفن من زنگ خورد. تام نوتزن، مدیر عامل شرکت دینیسکو که مهم‌ترین شرکت حوزه بیوتکنولوژی صنعتی و عناصر تغذیه‌ای در دانمارک است، آماده فروش شرکتش بود و از یک گروه مواد شیمیایی در اروپا پیشنهاد خرید داشت. او از من پرسید: آیا شرکت ما هنوز به خرید دینیسکو تمایل دارد یا نه؟

چند ماه قبل از آن، دینیسکو قوانین حاکم بر آرای سهامداران را تغییر داده بود تا امکان فروش شرکت را برای یک خریدار آسان‌تر کند. درست بعد از این تغییرات من ملاقاتی با تام داشتم و او تاکید کرد که اگر بخواهند شرکت را بفروشند حتما با ما تماس می‌گیرند.

دینیسکو پیش از این جزو برنامه M&A ما قرار داشت. این شرکت شریک سرمایه‌گذاری‌های مشترک ما بود و تجارت علمی دوجانبه آن فرصت‌های رشد بالقوه‌ای برای دوپونت محسوب می‌شد. در آن زمان، گروه برنامه ریزی‌های استراتژیک ما لیستی از 10 تا 20 شرکت برای تملک را داشت و از این تعداد من سه، چهار شرکت، از جمله دینیسکو را از نزدیک زیر نظر داشتم.

در پاییز 2010 بسیاری از شرکت‌ها M&A را در پایین‌ترین لیست اولویت‌های خود قرار داده بودند؛ چرا که همه ما تحت تاثیر رکود اقتصادی قرار گرفته بودیم. خوشبختانه، دوپونت با ترازنامه‌ای قوی توانسته بود از این رکود نجات یابد و به کمک اقدامات اولیه‌ای که طی چند سال در مورد دینیسکو انجام داده بودیم، آمادگی خرید این شرکت را داشتیم. با این حال، چالش بزرگ ما زمان بود. دینیسکو به همه شرکت‌های پیشنهاد دهنده تا ژانویه مهلت داده بود. از طرف دیگر، شرکت دیگری پیشنهاد خودش را به طور جدی مطرح کرده بود و بنابراین اگر غفلت می‌کردیم، در این مسابقه بازنده بودیم.

بعد از اینکه مکالمه با تام را به پایان رساندم، با نیک فانانداکیس، مدیر مالی شرکت تماس گرفتم. خیلی سریع با یکدیگر تیمی را تشکیل دادیم تا فرصت به وجود آمده را برآورد کنیم. آنچه به آن نیاز داشتیم سرعت عملکرد و چابکی در جمع آوری و تحلیل حجم زیادی از اطلاعات بود و اگر به این نتیجه می‌رسیدیم که این مالکیت به نفع ما است، باید هر چه سریع‌تر اقدام می‌کردیم.

اول هفته با هفت عضو اجرایی تیم ملاقات کردم و همه ما به این توافق رسیدیم که مالکیت دینیسکو به نفع دوپونت است. آخر هفته موافقت هیات مدیره را نیز جمع کردیم و در 30 روز بعدی گروه تخصصی ما که اکنون به 25 نفر رسیده بود، کار خود را به صورت دو گروه میان کارکردی آغاز کرد. یک گروه مسائل و فرصت‌های آتی کسب و کار حوزه بیوتکنولوژی دینیسکو را بررسی کرد و گروه دیگر بر بخش تغذیه‌ای و سلامت این شرکت متمرکز شد. اعضای این دو گروه در این حوزه‌ها کارشناس بودند و به کارشان اعتماد داشتیم.

در هفتم ژانویه، بعد از اینکه صحبت‌های اعضای تیم را شنیدم، بر سر قیمتی نهایی در محدوده قیمتی که هیات مدیره اختیار آن را به ما داده بود، توافق کردیم. در مورد این قیمت دو روز با مسوولان دینیسکو مذاکره کردیم و در نهایت در پایان روز نهم ژانویه، رییس هیات‌مدیره پیشنهاد ما را پذیرفت و خبر اعلام شد: دوپونت سهام شرکت دینیسکو را به قیمت 665 کرون به ازای هر سهم، معادل حدود 3/6 میلیارد دلار خواهد خرید.

همه هیجان زده بودند. ما با سرعت بی‌سابقه‌ای توانسته بودیم برنامه هایمان را برای تملک دینیسکو اجرا کنیم. اما من هنوز برای جشن گرفتن آماده نبودم. از پذیرفته شدن یک پیشنهاد تا مراحل پایانی انجام معامله راهی طولانی در پیش است؛ به خصوص در یک معامله پیچیده خارجی بین دو شرکت تجاری سهامی عام.

نظام‌های قانونی خارجی، مراحل نظارتی و حتی قوانین محلی معمولا چنین معاملاتی را به تاخیر می‌اندازند یا جلوی آن را می‌گیرند. این موضوع می‌تواند به سرمایه‌گذاران بورسی زمان بدهد تا قیمت‌های سهام را بالا و پایین کنند و مذاکرات بین دو طرف معامله را پیچیده‌تر کنند. ما فکر می‌کردیم که می‌توانیم تا ماه مارس معامله را نهایی کنیم. اما همان طور که حدس می‌زدم، این فرآیند بیشتر از آنچه انتظار داشتیم، طول کشید.

تکامل تدریجی علمی

تصوری که عموم افراد از شرکت دوپونت دارند، یک شرکت شیمیایی است که بیش از 200 سال قدمت دارد و برندهای بزرگی مانند کولار، تیوک، تفلون و کوریان را به دنیا عرضه کرده است. اما ما استراتژی خود را تغییر داده و از علوم زیستی نیز استقبال کرده ایم. به کمک پیشرفت‌های علمی اخیر مانند نقشه برداری DNA، تصویربرداری‌های نانو و ظهور تجزیه و تحلیل‌های کامپیوتری برای داده‌های علمی، اکنون می‌توان عناصر و موادی باثبات و با بهترین کارآیی تولید کرد که تولید آنها از طریق شیمی سنتی غیرممکن است. این موضوع، فضای رشد بزرگی برای ما فراهم می‌آورد و در حال تغییر پرتفولیوی شرکت هستیم تا از تلفیق بیولوژی، مواد کاربردی و شیمی برای ایجاد ابتکاراتی در مواد غذایی، انرژی جایگزین و مواد و خدمات حفاظتی پیشرفته، استفاده کنیم.

چاد هولیدی، مدیر عامل قبلی دوپونت در سال 1998 اهداف جدید شرکت را تصریح کرده بود. وی برنامه‌ها را برای متوقف کردن فعالیت شرکت کونوکو، که شرکت تابعه نفت و گاز بود اعلام کرد. یک سال بعد دوپونت شرکت تولیدی دانه‌های کشاورزی Hi-Bred را خریداری کرد. در همین زمان، چاد تیم کوچکی تشکیل داده بود تا در مورد توسعه شرکت به علوم زیستی صنعتی تحقیق کند. رهبری آن گروه به من واگذار شد و اولین موفقیت بزرگ ما توافقنامه مشترکی با شرکت جننکور بود که بعدها به دینیسکو پیوست و تولید ماده ساخت پلاستیک‌های تجدیدپذیر برای کالاهای خانگی، اجزای خودرو و لباس را به دست گرفت.

حتی با اینکه در اواسط دهه گذشته به رشد سازمانی دست یافته بودیم، اما باز هم به مالکیت شرکت‌های دیگر، به خصوص در حوزه بیوتکنولوژی صنعتی فکر می‌کردیم. جننکور، یکی از گزینه‌های ما بود، اما وقتی دینیسکو بلافاصله در سال 2005 آن را به تملک خود درآورد، این هدف از بین رفت. از طرف دیگر، سرمایه‌گذاری‌های مشترکمان را همچنان ادامه می‌دادیم که حاصل آن تولید پروتئین سویا با شرکت تجاری- کشاورزی Bunge بود و با همکاری شرکت‌های ادغام شده جننکور و دینیسکو، سوخت زیستی سلولزی نسل دوم را وارد بازار کردیم.

 

مدیریت شرکت در دوران رکود

وقتی درست چند روز قبل از فروپاشی بانک لمن برادرز در سال 2008 به عنوان مدیرعامل جدید دوپونت برگزیده شدم، مجبور بودم فعلا برنامه‌هایی را که برای رشد شرکت در ذهن داشتم کنار بگذارم و در عوض با رکود جهانی دست و پنجه‌نرم کنم. برخی از بخش‌های کسب وکار ما تا سال 2009 سالم ماند، اما بخش‌های دیگر در کشمکش مبارزه با رکود بود. بنابراین اولین اقدامات من به کاهش هزینه‌ها و محدود کردن شرکت از 23 واحد کسب‌وکار به 13 واحد بود. در نهایت، در سال 2010، روند پیشرفت آغاز شد و اعتماد به نفس من بیشتر شد. در ماه ژوییه صحبت در مورد استراتژی‌های رشد با هیات مدیره را دوباره از سر گرفتیم. برنامه اول این بود که روند رشد را در داخل سازمان در پیش بگیریم، اما برنامه دومی هم داشتیم و آن مالکیت شرکت‌های دیگر بود. مدیران ما با این رویکرد انعطاف‌پذیر موافقت کردند و از آنجا که نمی‌توان زمان ایجاد فرصت‌ها را پیش بینی کرد، از تیم برنامه ریزی شرکت خواستم اهدافی را که احتمال موفقیت آن بیشتر است در نظر داشته باشند و به این ترتیب دینیسکو در لیست اولیه ما قرار گرفت.

 

به قراردادها دل نبندید

تصمیم پیشنهاد خرید دینیسکو به صورت خودکار اتفاق نیفتاد. از سال 2005 ما به دنبال جننکور بودیم. همچنین تمرکز دینیسکو بر علم، توسعه کاربردی و مشتریان، مورد علاقه ما بود. سوال این بود که بر کل پورتفولیوی آنها چه ارزشی می‌توانیم قائل شویم؟ بخش‌ها، موقعیت بازار و مدل‌های رقابتی آن چگونه است؟ همه این اطلاعات را باید در فرصت کمی به دست می‌آوردیم. در فرصتی که بین عید شکرگزاری تا 7 ژانویه داشتیم، تیم تخصصی ما قهرمانانه کار کرد. اعضای تیم در دفتر کار غذا می‌خوردند و همان جا می‌خوابیدند و تمام تعطیلات خود را لغو کرده بودند، بدون اینکه به خانواده و دوستان خود دلیل آن را توضیح دهند. همه آنها به طور خستگی ناپذیری کار می‌کردند تا کسب وکار دینیسکو را بشناسند، سازگاری آن را با کسب وکار خودمان کشف کنند و قیمت مناسب خرید را تخمین بزنند. همچنین باید در نظر می‌گرفتیم که پیشنهاد رقبا و موقعیت مالی آنها چگونه است.

اعضای تیم ما از همه چیز گذشته بودند تا روی این معامله کار کنند. این موضوع می‌تواند نوعی وابستگی احساسی در افراد به وجود آورد، اما این تله‌ای است که باید نسبت به آن هوشیار بود و از آن اجتناب کرد. شما نمی‌توانید به یک قرارداد دل ببندید، بلکه باید به نفع آن برای شرکتتان فکر کنید و قیمت مناسب آن را بسنجید. به همین دلیل است که اجازه دادیم اعضای تیم خودشان منطقی فکر کنند، عقاید مختلف را با هم بیامیزند و پیشنهاداتشان را مطرح کنند. این مباحثات و مشورت‌ها چند هفته طول کشید و تنها 20 دقیقه قبل از نهایی شدن پیشنهاد قرارداد، آخرین جمع‌بندی‌ها را با بانک، مشاوران قانونی، تیم برنامه‌ریزی، سازمان M&A، و افراد مرتبط با واحدهای کسب‌وکار شرکت انجام دادیم. در واقع ما نظر هر کسی را دریافت کردیم، مطمئن شدیم هیچ اطلاعات یا عقیده‌ای بدون توجه باقی نمانده، پیشنهاد نهایی را تثبیت کردیم و آن را به شرکت دینیسکو منتقل کردیم و آنها پذیرفتند.

 

آماده شدن برای قدم بلند

با این حال، هنوز به خط پایان نزدیک نشده بودیم. در حقیقت، پروسه طولانی‌تر تازه شروع شده بود. با توجه به وسعت عملکرد دینیسکو و شرکت ما، باید تاییدیه‌های قانونی از بیش از 10 کشور، از جمله آمریکا، کشورهای عضو کمیسیون اروپا و چین دریافت می‌کردیم که این کار با توجه به پراکندگی این کشورها بیش از چهار ماه زمان برد.

سپس مساله سهامداران بود. در آمریکا، ارائه سهام تنها 51 درصد از سهامداران برای تملک و کنترل یک شرکت سهامی عام کافی است. اما در دانمارک 80 درصد سهامداران باید سهام خود را ارائه کنند تا بتوانند کنترل شرکت را به دست بگیرند و سهم 90 درصد نیز برای حذف شدن از لیست بورس کپنهاگ لازم است. این قانون به همراه تاخیرهای قانونی دیگر فرصتی را برای صندوق‌های سرمایه‌گذاری که 20 درصد سهام دینیسکو را در اختیار داشتند، به وجود آورد. آنها قیمت سهام را بالا بردند به امید اینکه ما را مجبور کنند قیمت پیشنهادی را بالا ببریم. در ماه آوریل، وقتی در نهایت همه موانع قانونی را پشت سر گذاشتیم، سهام دینیسکو به قیمت هر سهم 668 کرون در بورس مبادله شد و تنها 48 درصد سهامداران با معامله موافقت کردند. من ناامید شده بودم و در جلسه سالانه شرکت به هیات مدیره اعلام کردم که باید قیمت پیشنهادی را مورد ارزیابی دوباره قرار دهیم.

منظور من لزوما این نبود که مبلغ پیشنهادی را افزایش دهیم. یک گزینه این بود که در برابر خواسته آنها مقاومت کنیم و حتی اگر حمایت سهامداران را به دست نیاوردیم پا پس بکشیم. اما برای ما مهم بود که بدانیم آیا از ژانویه و بعد از توافقات اولیه تغییراتی به وجود آمده یا نه. دینیسکو اخیرا به نتایج مالی خوبی دست یافته بود. برای دانستن این نکته، به همراه نیک، به کپنهاگ سفر کردیم.

طی دو روز مذاکره با جامعه سرمایه‌گذاری دانمارک، تصویر واضح‌تری پیش روی ما قرار گرفت و مکالمات رو در رو برای اقدامات بعدی و تصمیم نهایی ما حیاتی بود.

از تیمی که در کپنهاگ بود خواستیم سناریوهایی را ترسیم کنند؛ چون می‌خواستیم سهامداران را بخش‌بندی کنیم و بفهمیم اگر تصمیم داشته باشیم قیمت پیشنهادی را بالا ببریم، کدام گروه‌ها حاضرند سهامشان را ارائه کنند. ما به رقمی واقعی نیاز داشتیم، نه فقط یک تئوری. بعد از بررسی دیدگاه‌های این تیم‌ها، تصمیم گرفتیم معامله را ادامه دهیم و به شرکت اعلام کردیم اگر کنار بکشیم، بازنده خواهیم بود. سرانجام مبلغ پیشنهادی را به میزان 5 درصد بالا برده و به 7 میلیارد دلار رساندیم و اعلام کردیم این پیشنهاد نهایی ما خواهد بود. حال باید منتظر می‌ماندیم تا سهامداران نظرشان را تا مهلت تعیین شده که 13 مه بود، اعلام کنند.

 

آغاز حرکت

در روز تعیین شده، از دفتر کپنهاگ با نیک تماس گرفتند و اعلام کردند که ما 92 درصد سهام را به دست آوردیم و من از اینکه تلاش‌هایمان نتیجه بخش بوده، بسیار هیجان زده شدم.

در روز 19 مه، دینیسکو به مالکیت دوپونت درآمد. این یک استراتژی بزرگ و جسورانه بود، اما باید تعیین می‌کردیم که چگونه می‌خواهیم آن را اداره کنیم. نهایی کردن معامله کافی نبود، بلکه اگر این ادغام را به خوبی مدیریت نمی‌کردیم، پیروز نبودیم. کارمان را بر افزایش ارزش کسب‌وکار موجود در تغذیه و بهداشت متمرکز کردیم. ابتدا جلسه خوشامدگویی برگزار کردیم تا مدیران اجرایی ارشد دو شرکت با هم آشنا شوند و استراتژی‌ها را مطرح کرده و بر لزوم نقل و انتقال کارمندان مازاد به پست‌های جدید تاکید کردیم. این جلسات ادامه دار بود و در پایان اوت، پروژه‌های ترکیبی تعریف شده، هدفدار و مبتکرانه‌ای پیش روی ما بود.

هدف اولیه ما مبنی بر کاهش 130 میلیون دلاری هزینه‌ها ظرف یک سال محقق شد. مالکیت دینیسکو پیروزی بزرگی برای دوپونت و سهامداران آن محسوب می‌شود. درست است که پروسه آن بسیار طولانی، پیچیده و گاهی اوقات ناامیدکننده بود. اما با قدرت آن را ادامه دادیم چون می‌دانستیم این مالکیت قابلیت‌های شرکت را در علوم زیستی افزایش می‌دهد و آمادگی آن را برای رشد در 100 سال آینده تسریع می‌کند.

بنابراین مالکیت استراتژیک درست، با قیمتی مناسب، ارزش زمان صرف کردن را دارد.

منبع : دنیای اقتصاد



موضوع مطلب : مدیریت استراتژیک
موضوعات
RSS Feed
جزوات کنکور کارشناسي ارشد مديريت