منطقه طلایی مدیریت
Golden situation management=People + Organization + environment
درباره وبلاگ
عظیم جعفری

فوق لیسانس مدیریت مالی حسابرس ارشد مالیات

نويسندگان
۱۳٩۱/۸/٢ :: ۸:۱٠ ‎ب.ظ ::  نويسنده : عظیم جعفری

استراتژی یا اجرا: کدام مهم‌تر است؟

مترجم: مریم رضایی

 منبع: S&B

یک بار از زبان یکی از رهبران کسب‌وکار شنیدم که می‌گفت «استراتژی یعنی نتیجه کار.» منظور او این بود که استراتژی تا زمانی که به ایجاد نتیجه‌ای منجر نشده، اهمیت ندارد.

بسیاری از رهبران کسب‌وکار نیز همین اعتقاد را دارند. دلیل این امر اغلب آن است که آنها استراتژی را همان تحلیل کردن می‌دانند و مدیریت اجرایی را انجام عملی کارها و در نتیجه معتقدند انجام کار از تحلیل آن مهم‌تر است. از نظر این افراد، یک استراتژی می‌تواند ادعای بزرگی مثل «استراتژی ما به حداکثر رساندن ارزش مشتری است» یا «استراتژی ما این است که پیشتاز بازار شویم» باشد. چنین استراتژی‌هایی چندان نتیجه‌بخش نیستند.


در ظاهر، این دیدگاه را که اهمیت استراتژی از اجرای آن کمتر است، نمی‌توان رد کرد. اگر استراتژی را این گونه که عنوان شد تعریف کنیم، واضح است که مدیریت اجرا مهم‌تر خواهد بود.

اما هر استراتژیست با تجربه‌ای می‌داند که استراتژی تنها شعارپردازی نیست، بلکه مجموعه‌ای از گزینه‌ها است که آنها را انتخاب می‌کنید تا بدانید کجا چه نقشی را ایفا کنید و چگونه در به حداکثر رساندن ارزش‌های بلند مدت پیروز باشید. مدیریت اجرا در قالب این انتخاب‌ها به نتیجه موثر منجر می‌شود. بنابراین، بدون داشتن استراتژی خوب، نمی‌توانید مدیریت اجرایی خوبی داشته باشید.

در مورد اینکه بدون داشتن اجرای خوب نیز نمی‌توان به نتایج خوب دست یافت، اتفاق نظر وجود دارد. در واقع، داشتن یک استراتژی به تنهایی، فرمول نتیجه بخشی برای موفقیت نیست. اما این واقعیت نباید به نتیجه‌گیری اشتباهی که مدیریت اجرا را مهم‌تر از استراتژی می‌داند، منجر شود.

برای روشن‌تر شدن موضوع، شرکت‌های تویوتا موتور و جنرال موتورز را در نظر بگیرید. درست است که تویوتا به دلیل مدیریت اجرایی بهتر نسبت به جنرال موتورز، سال‌های زیادی عملکرد بهتری داشت، اما دلیل عملکرد اجرایی بهتر این شرکت نسبت به جنرال موتورز این بود که تویوتا انتخاب‌های واضح‌تر و منسجم‌تری در مورد اینکه کجا نقش ایفا کند و چگونه رقابت کند، داشت. این انتخاب ها، انتخاب‌های هوشیارانه در مورد مشتری‌های هدف شرکت، پیشنهاد ارزشی بر حسب تولیدات، ویژگی ها، نکات قیمتی و قابلیت‌های برتری که شرکت برای ارائه این پیشنهادها به مشتری به آن نیاز دارد را شامل می‌شود.

به عبارت دیگر، دلیل اصلی مدیریت اجرایی بهتر تویوتا نسبت به جنرال‌موتورز این است که تویوتا استراتژی بهتر و واضح تری داشته است. این حقیقت که تویوتا در سال‌های 2010 و 2011 با لغزش مواجه شد، تاکیدی بر این نکته است که استراتژی خوب به تنهایی کافی نیست و باید مدیریت اجرایی خوب نیز وجود داشته باشد. اما این حقیقت نباید با این نکته اشتباه گرفته شود که کیفیت اجرای شما به شدت به کیفیت مدیریت اجرایی بستگی دارد.

صنعت هواپیمایی می‌تواند مثال دیگری باشد. شرکت هواپیماییSouthwest سال‌های سال عملکرد بهتری از امریکن ایرلاینز داشته است. به طور قطع، دلیل این عملکرد بهتر، مدیریت اجرایی بهتر Southwest نسبت به امریکن ایرلاینز بوده است.

اما این واقعیت لزوما به این معنی نیست که Southwest استراتژی بهتری نیز داشته است. شرکت Southwest از بازار هدف کاملا تعریف شده، پیشنهادهای ارزشی متقاعد کننده‌تر (ارائه قیمت‌های پایین‌تر و خدمات مطلوب‌تر به مشتری) و امکانات منسجم تری برای ارائه این پیشنهادها برخوردار است. داشتن یک استراتژی بهتر این امکان را برای Southwest به وجود آورده تا همواره عملکرد بهتری نسبت به امریکن ایرلاینز داشته باشد.

در حقیقت، اهمیتی ندارد که شرکت امریکن ایرلاینز چقدر اجرای خود را توسعه می‌بخشد، چون این کار برای غلبه بر اقتصاد آشفته صنعت هواپیمایی و تبدیل آن به یک ارزش آفرین بزرگ، کافی نیست. این شرکت مجبور است استراتژی مشخص‌تری پیدا کند. به علاوه، اهمیتی ندارد که جنرال موتورز چقدر فرهنگ تصمیم‌گیری خود، فرآیندهای افزایش تولید و اقدامات معاملاتی را توسعه می‌دهد، چون این تلاش‌ها برای ایجاد نتایج بسیار خوب، بدون یک استراتژی منسجم، کافی نخواهد بود. البته ورشکستگی برای هر دو شرکت این فضا را به وجود آورد تا استراتژی‌های منسجم و مجزایی برای خود تعریف کنند.

مثال دیگر در این زمینه، بانکداری خرده فروشی است. یک بانک خرده‌فروشی، تا زمانی که عملکرد اجرایی خوبی دارد، به استراتژی مجزا برای بازگشت سرمایه خود نیازی ندارد. بیشتر بانک‌های خرده‌فروشی استراتژی‌هایی دارند که قابل تشخیص از یکدیگر نیستند. مدیران همه این بانک‌ها مشتری‌های هدف یکسانی دارند، با این مشتریان صمیمی هستند و تلاش می‌کنند در ارائه خدمات، روابط مدیریتی، توسعه محصول و مدیریت ریسک، بهترین باشند. اما آن دسته از بانک‌هایی که در سال‌های گذشته عملکرد خوبی داشته‌اند، استراتژی‌های مجزا و منسجمی ایجاد کرده‌اند که این مساله توانایی مدیریت اجرایی آنان را نیز افزایش می‌دهد.

بنابراین، دفعه بعدی که جملاتی این‌چنینی را شنیدید:

• «ترجیح می‌دهم مدیریت اجرایی قوی با یک استراتژی معمولی داشته باشم.»

• «با داشتن یک استراتژی بهتر برنده نخواهید بود، بلکه مدیریت اجرایی بهتر شما را به موفقیت می‌رساند.»

• «برای تثبیت عملکردمان به یک استراتژی جدید نیاز نداریم؛ همان استراتژی فعلی را اجرا می‌کنیم.»

...به یاد داشته باشید که برای داشتن نحوه مدیریت خوب، به یک استراتژی خوب نیاز دارید و البته داشتن یک استراتژی خوب به تنهایی برای موفقیت کافی نیست. توانایی شما برای اجرای یک مدیریت خوب به مطلوبیت استراتژی شما بستگی دارد.

به علاوه هر کسی که در کسب‌وکار شما تصمیمات مهم می‌گیرد، باید درک درستی از این استراتژی داشته باشد. وقتی کسب‌وکار یا شرکت شما، مدیریت اجرایی درستی ندارد، باید به استراتژی آن نگاه کنید. توسعه این استراتژی، کلید باز کردن قفل رسیدن به اجرای بهتر است.

منبع : دنیای اقتصاد



موضوع مطلب :
موضوعات
RSS Feed
جزوات کنکور کارشناسي ارشد مديريت