منطقه طلایی مدیریت
Golden situation management=People + Organization + environment
درباره وبلاگ
عظیم جعفری

فوق لیسانس مدیریت مالی حسابرس ارشد مالیات

نويسندگان
۱۳٩۱/٢/٢٦ :: ۱:٠٩ ‎ب.ظ ::  نويسنده : عظیم جعفری

طراحی مجدد فرآیند فروش

آزاد‌سازی نیروی فروش برای فروش بیشتر

مترجم: شادی درویش

بیشتر کارمندان بخش فروش، کمتر از نصف زمان خود را به فروش می‌گذرانند. این نکته مهم است که چگونه شرکت‌ها می‌توانند پروسه فروش خود را تغییر دهند تا بتوانند روی کار اصلی‌شان تمرکز کنند.

در یک شرکت تولید‌ی که فعالیتی جهانی داشت، کارمندان حدود هفتاد‌ و پنج درصد زمان خود را دور از تلفن‌ها می‌گذراندند، تحت فشار معاملات متوقف شده قرار داشتند، به طور مداوم به دنبال جمع‌آوری اطلاعات برای پاسخ‌گویی به مشتریان بودند و مجبور بودند حتی برای ساده‌ترین مسائل دور هم جمع شوند و به گفت‌وگو بپردازند.


در این میان، کارمندان بخش‌های ویژه‌تر که حقوقی بالاتر داشتند، 45 درصد زمان خود را صرف پشتیبانی و پیگیری پیشرفت معاملات می‌کردند. برای ایجاد یک طرح استاندارد مستلزم تشکیل جلساتی جمعی بودند که کارمندان ویژه باید تا سه هفته تلاش دائمی داشتند تا در نهایت تاییدیه قیمت را بگیرند. مشکل اینجا بود که بعد از طی این مراحل، وقتی‌که شرکت محصول جدیدی را معرفی می‌کرد، در ابتدا ناکارآمدی این مدل به اوج می‌رسید، چراکه امکان اینکه سفارشات اولیه بلافاصله تولید و تحویل داده شوند، وجود نداشت.

این موضوع زنگ هشداری برای شرکت بود. به مدت دوسال، شرکت تلاش کرد تا عملیات فروش جهانی خود را با تاسیس «شرکت‌های فروش» شامل کارکنان بخش پشتیبانی با وظایف مشخص و هماهنگ کننده‌های معاملات به جای کارمندان بخش فروش، تسهیل کند. پروسه‌های داخلی استاندارد و ساده شده بودند و سیستم جامع اجرایی و مدیریتی اجرا شده بود. چون همه شرکت‌ها نمی‌توانستند به این تغییرات دشوار و زمان‌گیر دست یابند، سود این کار برای کسانی که در برابر چالش‌ها قد علم می‌کردند، ارزشمند بود. زمانی‌که این برنامه کشور به کشور به اجرا در‌آمد، گاهی اوقات تاثیرش فقط برای چهار ماه محسوس بود. اما به‌طور میانگین، فروش 15 درصد افزایش، تبدیلات طرح‌های فروش 5 درصد افزایش و زمان پروسه‌های فروش داخلی به میزان 20 درصد کاهش یافته بود. این نتایج متعلق به شرکت‌های بزرگ بود، اگرچه تعداد کمی از آنها به حل این مشکل می‌پرداختند با اینکه می‌دانستند عملیات‌ فروش، هزینه‌های مدیریت‌نشده زیاد و یک منبع رشد و تفکیک را در بسیاری از سازمان‌ها به جا می‌گذارد.

 

تنظیم عملیات فروش برای رشد

اصل مهم تمامی عملیات‌ فروش، به حداکثر رساندن زمان فروش و ایجاد ارتباط با سایرین است. این موضوع بدیهی به نظر می‌رسد ولی باید دانست که حرکت در جهت بهینه‌‌سازی فروش، با پیچیدگی بیشتر در کار تضاد دارد، شرکت‌ها باید گستره و مقیاس عملیات فروششان را بدانند و سپس راندمان را در پروسه فروش بالا ببرند.

 

شناسایی موقعیت‌ها و مشکلات

شرکت‌ها تعریف عملیات فروششان را به تراکنش‌هایی مانند شکل‌دهی معاملات، آنالیز نحوه پوشش‌دهی و برنامه‌ریزی قلمروی فروش خود محدود می‌کنند. دیدگاهی عمیق‌تر نشان می‌دهد که عملکرد‌هایی که فروش را پشتیبانی می‌کنند به هم وابسته‌اند.

عملیات فروش با فعالیت‌های پشتیبانی که برای معاملات حیاتی است، شروع می‌شوند و همچنین شامل گروه‌هایی می‌شوند که مستقیما به فروش مربوط هستند ولی به بخش خاصی مانند بخش مالی، پشتیبانی تکنولوژی اطلاعات و نیروی انسانی وصل نیستند؛ به علاوه پروژه‌هایی هستند که درکنار استراتژی، فعالیت‌هایی شامل جبران فروش، آنالیز پوشش و برنامه‌ریزی قلمرو فروش را فعال می‌سازند.

همه این موارد (وقتی که به‌طور موثر اجرا نشوند) نه تنها زمان کارمندانی که مستقیما درگیر هستند، بلکه زمان کارمندان فروش را نیز می‌گیرد. درحقیقت بسیاری از اعضای هیات رییسه ارشد، از شوک بزرگ‌تری که در زمان محاسبه میزان واقعی عملیات فروش به وجود می‌آید، رنج می‌برند. برای مثال بیش از پنج هزار نفر، بیش از۱۰ میلیارد در سال در یک شرکت فناوری اطلاعات خرج کرده‌اند؛ ولی سود دریافت شده کمتر از مقدار محاسبه شده پیشین بوده است؛ یعنی حتی در شرکت‌هایی با بهترین مدیریت نیز، عملیات فروش معمولا

پراکنده هستند و هزینه‌ها زیر بودجه‌های مخفی جمع می‌شوند.

کسب دید گسترده‌ای از عملیات فروش بسیار ضروری است؛ چراکه این دید موقعیت‌‌های آزاد کردن وقت کارمندان فروش را شناسایی می‌کند تا آنها بتوانند در عمل روی فروش متمرکز شوند و همچنین دوباره‌‌ کاری را از بین ببرند.

وقتی که مسیر فروش تعیین شد، راه‌‌ها می‌توانند گسترش باید و استانداردسازی شوند: البته با دقت کافی بر این نکته که چگونه عملی در یک ناحیه بر سایر نواحی اثر می‌گذارد. شرکت‌ها اغلب با نتایج این تحلیل مخالف هستند؛ این امر حاکی از این است که به چه اندازه عملیات فروش آنها ضعیف است. برای مثال، وقتی که یک شرکت تامین از یک دوره رکود رهایی یافت، دریافت که کارمندان بخش فروش تنها 35 درصد زمان خود را در روز به فروش می‌گذراندند؛ چراکه وقتی آنها با کارهای غیر‌مرتبط با فروش مانند به روزرسانی سیستم صدور صورت حساب، بخش آتش‌نشانی و مکالمات داخلی اشغال شده بود.

 

بهینه‌سازی کل پروسه فروش

وقتی‌که موقعیت‌های پیشرفت پروسه فروش شناسایی شدند، مهم است که راه‌حل‌های جامعی برای بهینه شدن پروسه فروش پیاده شوند. اتفاقی را که برای شرکتی که تلاش زیادی کرد تا زمان لازم برای پروسه فروشش را کاهش دهد، درنظر بگیرید. اگرچه شرکت با پشتکار در طی سال‌های زیاد این کار را انجام داده بود، چرخه نهایی به طور قابل توجهی بدتر شد و مشتریان خشمگین شروع به تهدید کردند. با اینکه شرکت گام‌های اولیه را بهینه‌سازی کرده بود؛ ولی نبود مدیریت، از ابتدا تا انتها منجر به وجود تاخیر‌های زیادی بین تمامی مراحل بالاخص مرحله آخر شد. مثلا، کارمندان بر اساس زمان تخصیص داده شده برای فروش ارزیابی می‌شدند و درتلاشی برای بالا بردن سرعت کار شروع به توزیع کردن کار بدون اطلاعات کامل می‌کردند که این موضوع منجر به دوباره‌کاری و تاخیر‌ها می‌شد و در نتیجه زمان چرخه دو برابر می‌شد، اگرچه هر مرحله با سرعت بیشتری تکمیل می‌شد.

شرکت قبل از آنکه مشتریان اصلی خود را از دست دهد، به دفتر کار پیشین خود بازگشت. از تعدادی از تازه‌کارها خواست تا در یک جلسه مشاوره‌ای برای طراحی دوباره پروسه فروش فعالیت کنند و نمونه‌ای از دستورات را دنبال کردند تا ببینند تاخیرها کجا اتفاق می‌افتند. این شرکت به سرعت دریافت معاملاتی که تنها بیست درصد سود به همراه داشتند، هشتاد درصد کار را در عملیات فروش به خود اختصاص داده بودند.

راه‌حل در نظر گرفته شده بخش بخش کردن معاملات به سه دسته بر مبنای ارزش و پیچیدگی سفارشات (کم، متوسط و زیاد) بود. پروسه هر دسته برای حذف مراحل غیرضروری طراحی شده بود. برای مثال، شرکت نیاز به بازگشت برای طی کردن کل پروسه را وقتی که تغییر جزئی در قیمت‌ها اتفاق می‌افتاد، حذف کرد. منابع آزاد شده از معاملات ساده، به معاملات با پیچیدگی و حجم بالا که نیاز به کار و تامل بیشتر داشتند اختصاص یافتند. گروه مشاوره در هر مرحله نتایج را ارائه داد که سبب تغییر در سیستم کلی شد. مدل جدید مشتریان را ملزم می‌کرد تا پروسه‌های شخصی و داخلی خود را به تناسب سیستم شرکت تغییر دهند و آنها این کار را به محض اینکه سود بیشتری کسب شد، انجام دادند.

سیستم جدید، زمان لازم برای انجام معاملات را ماه‌ها، هفته‌ها و روزها به ترتیب برای کارهای ساده، کمی پیچیده (متوسط) و کاملا پیچیده کم می‌کند و در‌عین حال سرویس همیشه قوی را ارائه می‌کند. حذف گام‌های غیرضروری، پانزده درصد هزینه عملیات را کاهش می‌دهد. بالطبع یک مشتری می‌توانست بیست و پنج درصد منابع اختصاص داده شده به تعامل کردن با ارائه‌کننده سرویس را کاهش دهد.

 

مراحل اجرایی

تغییر عملیات فروش امری آسان نیست. چون که اولا، شرکت‌ها به طور طبیعی به سرهم‌بندی مسائل مربوط به بخش فروش عادت دارند،‌ مدیران باسابقه باید با این ترس رایج که تغییر در عملیات فروش باعث به خطر افتادن سود می‌شود، مقابله کنند. دوما، مدیران قسمت‌های مختلف مانند دایره مالی به استثنای بخش فروش، باید با هم کار کنند تا فرصت‌ها را شناسایی و پیگیری کنند. سوما، تغییرات موفق نیازمند پشتیبانی پیوسته از رده‌های بالا است.

فردی باید مدیران را در سراسر سازمان وادار کند تا بنشینند، اطلاعات خود را به اشتراک بگذارند و تمایل داشته باشند تا درمورد موانع صحبت کنند. یک مدیر ارشد باید با نادیده گرفتن سیاست‌های داخلی سازمان، دید عمیق‌تری داشته باشد و تمرکز خود را روی بهترین راه‌حل فارغ از تجربیات گذشته بگذارد.

به‌علاوه، قابلیت‌ها و استعداد‌های جدیدی ممکن است مورد نیاز باشد. زیرا تغییرات موفق، پروسه تجارت و روش‌هایی را متحول می‌کنند که گروه‌های ذی‌نفع‌ از مشتریان گرفته تا دفاتر کاری شرکت‌ با یکدیگر ارتباط برقرار می‌کنند. یک شرکت بسته‌بندی محصولات، عملیات فروش خود را در آمریکای لاتین برای بار دوم طراحی کرد، به گونه‌ای که برخی وظایف مانند سفارشات را که قبلا توسط پشتیبانی فروش در سطح کشور انجام می‌شد، ساده‌تر کرد. این حرکت به کارکنان پشتیبانی آزادی عمل داد تا کارهای ارزشمندتری مانند استراتژی قیمت‌گذاری و تحلیل فرآیند پیشرفت را پیگیری کنند و این کار تاثیر زمان برگردانده شده به فروش را افزایش

داد.

در آخر باید گفت که بازگشت به موفقیت و مراقبت از زمان فروش، نیازمند دقت نظر است. رشد و تکثیر کانال‌های فروش در دنیای تجارت، فعالیت‌های غیر‌مرتبط با فروش را پیوسته به کار‌های کارمند بخش فروش اضافه می‌کند. همچنین، عادت‌های بد در زمان فروش مطلوب ترک می‌شوند؛ وقتی که یک مشتری جواب فوری می‌طلبد، پاسخ منعطف یک کارمند مستلزم این است که باید این کارمند همه کار را رها کند و پاسخگو باشد؛ حتی وقتی که یک مکانیزم پشتیبانی فروش نیز وجود دارد که کارها را سریع‌تر و بهتر انجام می‌دهد. مدیر اجرایی یک شرکت فن آوری پیشرفته معتقد است که این کار کلید متوقف کردن سرپیچی کارمندان از سیستم جدید است حتی اگر نمایندگان فروش فکر کنند که در بخش‌های دیگر مثل پشتیبانی تاثیرگذارترند؛ زمان آنها بهتر است صرف فروش و ارتباط با مشتری شود.

در نمونه‌ای دیگر، شرکتی تصمیم گرفت تا این مشکل را با درنظر گرفتن معیارهای پرتکاپو مانند برگزاری جلسات با مشتریان در طول هفته حل کند. با اعلام اهداف شرکت به کارمندان فروش، آنها نمی‌توانستند بدون تغییر در رفتار خود در جلسات شرکت کنند و این موضوع آنها را مجبور ساخت تا به پروسه اعتماد کنند. موفقیت خود به خود ظاهر شد و هرچه بیشتر از حوزه پشتیبانی دور ماندند، عملکردشان بهتر شد.

مشاهده عملیات فروش و ایجاد تغییراتی که کل پروسه فروش را تحت تاثیر قرار دهد در یک سازمان آسان نیست. لکن، هرچه عملیات فروش آسان‌تر شده و همپوشانی‌ها کاهش یابد، رضایت‌مندی مشتری افزایش می‌یابد؛ چراکه معاملات سریع‌تر انجام می‌شوند و اختلافات زودتر حل می‌گردد. در کمپانی‌های بزرگ، نتایج می‌توانند ده‌ها برابر سود و در مقابل هزینه‌های کمتر داشته باشند، این سودها خود گویای همه تغییرات هستند.

منبع : دنیای اقتصاد



موضوع مطلب : مدیریت فروش
موضوعات
RSS Feed
جزوات کنکور کارشناسي ارشد مديريت